健全混合所有制企業(yè)薪酬分配決策機制

文=狄 煌

薪酬分配決策機制是研究決定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬分配策略、重大事項及其預算支出的工作機制。現(xiàn)代公司制企業(yè)的薪酬分配決策與法人治理結構及其運行方式緊密關聯(lián)，重大決策應當依法由公司董事會做出，由經(jīng)營管理層實施。

近期，隨著混合所有制改革深入開展，越來越多的國有獨資公司轉型為混合所有制企業(yè)，企業(yè)薪酬分配決策機制也隨之得到一定程度轉變。但通過調查我們發(fā)現(xiàn)，很多混改后的企業(yè)雖然獲得了更加充分的薪酬分配決策權，但薪酬分配的決策機制卻并未健全，未發(fā)揮出強力推進企業(yè)內部薪酬制度改革，促進企業(yè)健康、快速發(fā)展的功能和作用。因此，這些企業(yè)需要排除制約因素，改善基礎條件和政策環(huán)境，加強決策機構的組織建設和人才建設，進一步健全混合所有制企業(yè)的薪酬分配決策機制，切實轉換薪酬分配機制。

混改企業(yè)改進薪酬分配決策機制的基本情況

企業(yè)決策的組織機構有所改善。國有企業(yè)實施混改后，在產權多元化基礎上重新組建董事會，引入其他國有單位和非國有單位出資人所派出的股東董事，根據(jù)公司股權結構，依照法律和新的企業(yè)章程，相應調整董事會組織結構，這為實施科學、民主決策創(chuàng)造了必要條件。根據(jù)對12家在集團層面混改的企業(yè)調查，股東董事基本上按股權結構配置，有8家企業(yè)在董事會內新設置了職工董事，有11家企業(yè)聘任了一定數(shù)量的外部董事，有10家企業(yè)在董事會下設置了薪酬考核委員會等專門委員會，為實施科學、民主決策創(chuàng)造了必要的基礎條件。

公司決策權和經(jīng)營權適當分離，決策內容和權限更加充分。決策層和經(jīng)營權的適當分離，使公司經(jīng)營層高管率先向職業(yè)經(jīng)理人轉化，公司決策、執(zhí)行和監(jiān)督的職責分工更加明確，聘用、考核高級管理人員并確定實施合理有效的薪酬激勵方案成為董事會的重要工作內容。如云南白藥集團，其經(jīng)營層已全部由董事會聘任，總經(jīng)理及其副職均不在董事會任職，但可以列席董事會會議，了解掌握決策精神，在經(jīng)營管理過程中加以貫徹實施。企業(yè)經(jīng)理層成員率先轉換身份，全部實行聘任制，為公司決策層合理選用高層經(jīng)理，建立嚴格的考核機制和市場化的薪酬分配機制，客觀公正地進行考核分配，創(chuàng)造了必要的前提條件。

企業(yè)戰(zhàn)略目標成為企業(yè)薪酬分配決策最重要的依據(jù)。國有企業(yè)在混改過程中大都依據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略引入其他社會資本，多數(shù)進入混合所有制企業(yè)的各類出資人也有比較明確的戰(zhàn)略意圖。共同的發(fā)展意愿和利益訴求使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃更加清晰，這就可以使企業(yè)薪酬分配決策的依據(jù)更加明確、合理和充分，不必再將大量時間精力用于向政府監(jiān)管部門請示報告。這些具有明確目標和長遠打算的企業(yè)比較容易在經(jīng)營決策和薪酬分配決策中形成共識，加強各方的溝通與協(xié)作，要比獨資經(jīng)營時多了幾分理性，少了幾分任性。

保持了黨組織和工會的決策支持作用。多數(shù)混改企業(yè)在改進完善法人治理結構的同時，對黨組織和工會參與企業(yè)內部薪酬決策比較重視，不僅繼續(xù)保持黨組織和工會組織建制，并根據(jù)新情況調整內部人員結構，引入新生力量，增強代表性。公司董事會在行使薪酬決策權時，多數(shù)都能夠協(xié)調好與黨組織、工會組織和職工代表大會之間的工作關系，協(xié)調好公司發(fā)展與職工切身利益之間的關系，繼續(xù)保留和發(fā)揚國有企業(yè)原來的好做法，確保企業(yè)薪酬決策在企業(yè)內部得到廣泛理解和支持。

混改企業(yè)健全薪酬決策機制的制約因素

有的地區(qū)仍然片面要求國有控股。一個現(xiàn)象值得注意，有的地區(qū)擔心國有企業(yè)混改后不再像以前那樣聽話，要求混改企業(yè)必須保持國有資本控股地位。這不符合宜控則控、宜參則參的混改政策，并非因地制宜、實事求是的正確做法，難免使其他投資人產生顧慮。從理論上講，企業(yè)只有掌握充分的自主決策權，才能夠有正常的經(jīng)營權，才能夠切實轉換用人、用工、考核及分配機制。從實踐上看，股權適度多元化，特別是允許民營資本占比較大甚至控股的混改企業(yè)，其用人、用工、考核及分配機制往往能夠得到較快速、較順利和較大程度轉換，而國有資本占比很大的企業(yè)在轉換薪酬分配機制方面不容易徹底放開手腳，順利實施改革，并將改革進行到底。

不同出資人的思想觀念差異。混改企業(yè)將各類社會資本整合到一起，但不同投資主體在企業(yè)決策方面的思想觀念還有明顯差別，能否在相互尊重和借鑒的基礎上形成新的企業(yè)決策機制，仍存在較大難度。從實踐上看，部分國有控股企業(yè)仍不愿意在切實轉換薪酬分配機制方面下功夫，冒風險；部分民營投資者和外商投資者缺少建立企業(yè)黨組織和員工參與薪酬決策的意愿和經(jīng)驗，對黨組織、工會、職工代表大會在企業(yè)薪酬決策中地位和作用以及程序和規(guī)則缺乏認識和理解，甚至采取排斥態(tài)度。因此，在企業(yè)股權過于分散且沒有相對集中的投資主體情況下，企業(yè)決策也確實存在一種風險，即各方意見分歧較大時不易形成共識，有可能使一些事項議而不決，從而降低決策的效率和效果。

部分企業(yè)薪酬決策的機構和人員配置不規(guī)范。部分集團層面實施混改的企業(yè)，以及很多在子公司層面實施混改的企業(yè)，其決策機構的組織方式和人員配置仍不夠規(guī)范。一些企業(yè)至今不重視在董事會中引入獨立董事，不重視在董事會中設置薪酬考核委員會。雖然有的企業(yè)聘任了獨立董事，設置了薪酬考核委員會，但是所聘任的人員并不具有人力資源管理的專業(yè)背景，也不熟悉薪酬考核分配相關事務，薪酬考核委員會還難以發(fā)揮應有作用。因此，目前多數(shù)企業(yè)在薪酬分配決策中仍然缺少必要的專業(yè)支持，缺少認真負責的研究論證過程，從而導致決策方案缺乏足夠的合理性、可行性和有效性。

相關政策之間還存在一些沖突。按照政策要求，很多混改企業(yè)切實加強了企業(yè)黨組織建設，目前具有黨員身份的其他社會投資者向企業(yè)派出和推薦在企業(yè)內部任職的人員，可以按照“雙向進入、交叉任職”方式，既可以進入企業(yè)決策層、經(jīng)理層任職，也可以同時經(jīng)組織任命在企業(yè)黨組織中擔任職務。我們了解到，有的地區(qū)有意任命符合條件的非國有資本出資人派駐公司成員在黨組織中任職，其本人也愿意擔任相應職務，但是擔心這種任命屬于組織任命，將會限制或降低本人的薪酬水平。

健全企業(yè)薪酬決策機制的可行措施

落實并強化董事會薪酬決策的職能作用。混改后的企業(yè)包括國有資本控股企業(yè)，都要加緊落實《公司法》賦予董事會的企業(yè)薪酬決策自主權，為企業(yè)建立健全市場化的激勵約束機制創(chuàng)造必要條件。這樣做符合國有企業(yè)改革目標，讓企業(yè)成為真正的市場經(jīng)營主體，將薪酬分配決策權依據(jù)法人法理原則完全轉入企業(yè)內部。為此，黨組織和政府部門應協(xié)調配合，選派合格人員到企業(yè)內部擔任董事職務，向企業(yè)推薦可擔任高級經(jīng)理職務的職業(yè)經(jīng)理人。履行國有資產代表職責擔任外部董事的人員目前還不宜在企業(yè)內部領取薪酬；按照企業(yè)法定程序任職內部董事或高級經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人可由企業(yè)董事會按照法人治理規(guī)則合理確定薪酬并實施考核分配。此外，還應盡快落實企業(yè)的工資總額決定權，由企業(yè)按照國有企業(yè)工資決定機制改革政策、法人治理規(guī)則和內部制度規(guī)定編制工資總額預算和人工成本預算，合理確定企業(yè)員工薪酬總量和總體水平。這樣做將有利于企業(yè)在轉換經(jīng)營機制的同時順利轉換薪酬分配機制。

合理配置外部董事和獨立董事。按照現(xiàn)代企業(yè)董事會成員構成特點，借鑒國內外改進完善董事會成員結構的有益經(jīng)驗，合理確定混改企業(yè)董事會中各類成員結構，解決較多國內企業(yè)存在的董事會成員與經(jīng)理層成員重合度較高，獨立董事缺位等結構不合理問題。企業(yè)應按照各類人員結構合理原則并遵循法律規(guī)定配置董事會成員人數(shù)，而不僅僅是依據(jù)出資人占有股權的比例或某一方更容易控制企業(yè)的方式配置董事會成員人數(shù)和比例。企業(yè)董事會中一定要有出資人選派的不在企業(yè)內部擔任其他職務和不在企業(yè)內部領取薪酬的外部董事，也要有出資人舉薦的由專業(yè)人員任職的獨立董事，還可以有在員工持股基礎上選派的員工董事。企業(yè)在董事會中協(xié)調配置這些人員，通過制度建設促使他們發(fā)揮決策的積極作用，增強企業(yè)決策的民主和科學化程度，降低決策失誤的風險。

發(fā)揮企業(yè)黨組織和工會的協(xié)作配合作用。應按照中央有關加強企業(yè)黨組織建設的要求，加強股權多元化國有企業(yè)的黨組織建設，協(xié)調好企業(yè)黨組織和企業(yè)董事會在企業(yè)決策中的相互協(xié)作關系，借鑒部分企業(yè)探索出的有益經(jīng)驗，讓企業(yè)黨組織在企業(yè)決策程序中發(fā)揮前期把關作用，根據(jù)討論意見修訂完善提交企業(yè)董事會正式審議的決策方案。可探索擴大黨組織成員的代表性，按組織程序選取符合條件的非國有出資人委派人員在企業(yè)內部黨組織中任職。對這部分組織任命的人員，應當打消他們在薪酬待遇方面的顧慮，不應當以是由組織任命為理由把他們的薪酬水平限定在傳統(tǒng)制度框架之內。企業(yè)還應當依法組建工會，繼續(xù)發(fā)揮職工代表大會的功能作用，堅持將那些關系到員工切身利益的薪酬分配重大事項，在董事會研究決定前，聽取工會組織和職工代表的意見建議，從而使決策程序更加民主，決策方案更加完善。

加強薪酬與考核委員會建設。混改企業(yè)應抓緊在董事會下設立薪酬與考核委員會，使之發(fā)揮對企業(yè)薪酬分配決策的專業(yè)支持作用，增強薪酬分配方案的合理性和客觀公正性，防止發(fā)生企業(yè)內部人員自定薪酬并不受約束的弊端。薪酬與考核委員會成員應以獨立董事為主，履行的職責至少要包括以下幾項：制訂公司內部董事和高級管理人員的薪酬與考核方案；擬訂公司股權激勵計劃和員工持股計劃等中長期激勵方案；負責對公司薪酬與考核制度和中長期激勵計劃動態(tài)運行進行監(jiān)督管理；審查監(jiān)督公司工資總額和人工成本預算、員工薪酬制度等人力資源管理相關制度及執(zhí)行情況等。為此，企業(yè)要在董事會中至少配備1名能夠牽頭組織薪酬與考核委員會工作并履行相應職責的獨立董事，根據(jù)工作需要委任適當數(shù)量的公司內部專業(yè)人員擔任委員，還可以委任適當數(shù)量的公司外部人員擔任臨時委員，共同參與委員會工作。要制訂薪酬與考核委員會的工作規(guī)則，賦予必要的權限，協(xié)調好委員會與內部人力資源、財務等部門的工作關系，在必要時還可從社會專業(yè)組織那里獲得更多的專業(yè)支持。