創新管理：理念是關鍵，變革是手段

文=史愛蘋

創新管理是個老話題，但是一旦理念改變，老話題也會萌生出新意來。

上述文章中“321”管理合理化建議的案例很有意義，案例不是就管理合理化建議征集活動來寫對公司的促進作用，而是一種反思，對管理模式的反思，從傳統的管理模式到創新的規范化管理模式，再到“智慧型組織”管理模式，層層深入，這的確是傳統國有企業的通病，至少延長石油勘探公司敢于去揭開自己的痛處自我剖析。

筆者認為這個管理案例很有代表性，有這樣幾個特點：

第一，進行了深入的調查。沒有調查就沒有發言權，歷時半年，征集了11813條合理化建議，這是個覆蓋面到全體干部職工的調查，充分發揮了人的主觀能動性，形成了一種“人人都參加，人人想辦法”的良好局面。其實，這本身就是這場大型征集活動最好的效果。

原本，都認為管理是領導層該去思考的事情，這個案例把員工也納入進來，因為企業員工也是一類管理的對象，如果我們管理的對象都能自己查找問題，那我們的組織何嘗不能抱團前行？

調查，顧名思義，就是指通過各種途徑，運用各種方式方法，有計劃、有目的地了解事物真實情況。研究則是指對調查材料進行去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里的思維加工，以獲得對客觀事物本質和規律的認識。二者既有明顯區別又有緊密的聯系，調查是研究的前提和基礎，研究是調查的發展和深化。馬克思和恩格斯十分重視對社會實際的調查與研究。恩格斯在居留英國期間，曾對英國工人狀況和工人運動作了周密的調查研究，寫出《英國工人階級狀況》一書。馬克思擬定過關于各國工人階級狀況的統計調查提綱和《工人調查表》。長達40年創作《資本論》的過程，就是他對資本主義社會進行調查研究的過程。毛澤東曾提出“沒有調查就沒有發言權”的論斷。

第二，對調查結果不是表彰、封存、選取易于實現的加以利用的套路，而是引發了一場更深入的對管理模式的思考。引導干部職工去思考如何在規范化管理的背景上進行創新，繼而去深入思考如何將“智慧型組織”管理模式引入創新管理。最后的落腳點還是創新管理，這也是此次調查研究的真正目的所在。筆者認為，管理的最佳效果一定是程序上的化繁為簡和目標上的堅定方向相統一的。

第三，這是一場自我實現的變革。或許，上述文章的作者還沒意識到，除了管理問題，這場大討論還體現出了馬斯洛需求理論中的自我實現，或許某位員工提出一個好的建議予以采納，這對其本人而言是莫大的自我價值的體現。企業也可看成是一個組織，在這個組織里，如果人人都認為自己的自我價值充分得到了實現，那么，這個組織必將會逐步強大起來。

第四，這是一種變革管理。在這里，筆者需要先來澄清幾個概念：變革管理、企業變革、管理變革。企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革管理，顧名思義，指的是當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈來愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達到企業順利轉型。企業變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒的認識。我們完全有理由相信，如果這家勘探公司的高管層將這11813條合理化建議認真讀完，他一定能迅速了解員工的訴求和企業的癥結，這場變革管理也必然會引發管理變革，繼而促進企業變革。