家族成員與職業經理人沖突原因及合作路徑研究

張紫桐

摘要：家族企業引入職業經理人是其向現代企業邁進的重要體現之一。文章以上市家族企業為研究對象，對其內部管理者與職業經理人的權力分配情況進行理論分析。研究結果表明：家族企業與職業經理人之間缺乏相互信任，職業經理人并不“職業”;這使得家族企業在向現代企業管理制度改革的道路上遇到重重障礙。基于企業管理者和職業經理人的心理，提出了相應的解決路徑，以期使家族企業與職業經理人有效合作，實現雙贏。

關鍵詞：家族企業;職業經理人;管理者權力

一、問題提出

因受我國“家文化”的影響，家族企業普遍具有家族或關鍵人控制現象，即利用血緣和親緣關系“捆綁”控制權和經營權;家族企業過度集權導致決策偏離，侵害中小股東利益的情況屢有發生。盡管家族企業管理者的權力問題一直是學者們研究的焦點，但是，其根源始終難以解決。據相關資料顯示，家族企業在發展初期規模較小，面對錯綜復雜的商業環境和轉瞬即逝的商業機會，一位創始人的強勢領導和靠親緣維系起來的強大凝聚力是家族企業能夠發展起來的關鍵因素。這種基于家族權威的家族企業管理制度是絕大多數民營企業家的必然選擇。

家族企業管理和現代企業制度的根本區別就是所有權和控制權是否相分離。近年來，隨著我國企業規模擴大、占有世界市場份額激增，家族企業管理模式逐漸與大背景下的現代企業制度背道而馳;家族企業改革勢在必行。有不少家族企業進行引入職業經理人的嘗試。雖然就目前來講，這是緩解企業內部管理沖突最行之有效的手段;但在不少情況下，是不能成功的。那么該如何針對家族企業管理制度本身，緩解管理者和職業經理人之間的矛盾，對企業控制權進行合理分配呢？本文將就矛盾產生原因進行深入分析，并提出合理的合作路徑。

二、成因分析

本文認為，家族企業管理者和職業經理人水火不容，究其本質，可以概括為三點。

（一）家族成員管理減少代理費用的開支

家族企業普遍認為，家族成員之間有著相同的價值觀和財富目標，同時也盡可能的減少代理費用的開支;這種靠親緣和血緣維系起來的利益關系被認為是最牢固可靠的。

（二）家族企業管理者和職業經理人之間缺乏相互信任

創始人自公司成立之初起就習慣了所有權和經營權“兩權在握”，甚至習慣了“一股獨大”，在決策時拍板;而當企業業已積累了一定財富后，卻要從外部引入經理人分權，使家族企業在某種程度上經營的“私密性”被外來人窺探，這難免會有給企業帶來風險的顧慮。同時，經理人素質良莠不齊，或創業者與經理人之間身份互換成本很低，導致經理人市場混亂。

企業管理者與職業經理人之間的相互猜忌也不是空穴來風，國美電器的“控制權之爭”就是很好的佐例。簡而言之，創始人黃光裕因被捕入獄這一突發事件，將其位置轉讓給職業經理人陳曉，而他卻落井下石，轉而在公司開始了“去黃化”運動。“控制權之爭”恰好發生在黃氏家族控股上市公司由家族管理向職業經理人管理的轉型過程中，雖然二者這樣的直接沖突在國外曾多次發生，但在中國尚屬首例。因此，其在家族企業中的影響力可見一斑，更加深了企業管理者對職業經理人的偏見。

（三）家族企業“排他主義”嚴重

在代際傳承問題上，“子承父業”的思想觀念早已滲透到社會生產生活中的各個組織與單位當中。家族企業內部人員“排他主義”更是尤為嚴重，“外來戶”多以利己為目的的思想先入為主。創始人自公司成立起權力巨大，頗有幾分“開國皇帝”的意思;那么在“退位”繼任時，一般要選擇“皇子”繼任、親信“輔佐”;作為家族企業的領頭羊，創始人在該問題上顯得尤為固執：那就是牢牢掌握企業的所有權和控制權，以期使家族對企業擁有絕對控制權，順利完成企業掌舵人位置的禪讓。

以上三個重要原因，使家族企業管理制度中引入職業經理人的改革舉步維艱。

三、解決路徑

家族企業管理者與職業經理人關系的重建是一個值得深入討論的問題，雙方沖突屢有發生。本文結合國美電器“控制權之爭”案例以及當前我國家族企業與職業經理人的現狀，提出如下的解決路徑。

（一）加強家族企業內部管理

1.改革職業經理人激勵機制

職業經理人始終是企業中的稀缺人力資本。從某種意義上講，中國家族企業對職業經理人的激勵可以起到降低代理成本的作用。

（1）完善職業經理人薪酬體系

薪酬激勵是緩解家族企業與職業經理人矛盾的有效途徑。當職業經理人的薪酬與企業受益直接掛鉤時，其經營動力將會增加，對企業的忠誠度提高，二者的信任危機將得到緩解;同時，企業所需的代理成本也會隨之降低。

（2）適當采取股權激勵制度

股權激勵是指家族企業通過向職業經理人給予部分股權的讓渡，從而起到激勵的效果。企業轉讓部分股權，既不會影響家族對企業的控制，又能使職業經理人和家族企業達成統一的經營目標，實現雙贏。

（3）給予職業經理人充分的精神激勵

精神激勵是指家族企業應適當放出部分控制權和決策權，給予職業經理人充分的信任和肯定。事實上，職業經理人與家族企業管理者之間始終存在管理信息獲取上的不對等的情況。家族企業往往會限制職業經理人的職權，不把有關企業核心信息交付職業經理人處理，導致其工作無法正常開展，更加深雙方的沖突。因此，適當放權以拉攏人心，也是十分必要的途徑。

2.合理設計家族企業內部選拔用人制度

針對企業管理層和決策治理結構呈現出的家族管理特征，為避免家族企業普遍存在的“一代創業、二代守成、三代敗家”現象的出現， 就應合理設計家族企業內部選拔用人制度，不能將家族倫理道德與企業制度混為一談。家族企業要利用組織和機制的力量彌補企業個人強勢領導的不足。舍棄個人獨斷的決策機制，建立健全以人為本的激勵機制。企業管理者應當唯才是舉，加強管理體系的建設。依照企業具體情況明確劃分崗位職能，給予每個優秀人才晉升和發展的機會、調動員工積極性，讓家族企業始終具有現代企業持續發展的新生活力。

（二）加強職業經理人市場監管

1.加強職業經理人市場體系建設

由于職業經理人市場在我國尚屬于起步階段，因此其市場規則尚不完善，家族企業管理者與職業經理人的職責劃分模糊，這也極大程度地限制了雙方的合作。因此，要建立完善的職業經理人市場體系，明確規定雙方的信息共享機制和薪酬保障制度。對于外部環境而言，也要建立健全法律保障體系，使職業經理人市場規范化、選拔高效化。

2.合理設計職業經理人評估體系

就我國現狀來講，職業經理人評估體系仍不明晰，導致職業經理人素質良莠不齊。因此要嚴格把控職業經理人包括職業素質和道德規范在內的任職標準，并建立健全職業信用獎懲機制;同時，根據職業經理人在企業中的表現和評價實行嚴格的淘汰機制，以保證職業經理人市場的規范性和穩定性。

四、結語

家族企業是中國一種傳統的企業組織形式，家族企業有其存在的合理性和必然性，關鍵問題在于家族企業應當如何順應市場經濟潮流，在現代化企業林立的環境下生存下來。家族企業“家長制”的管理模式亟待改革，職業經理人的存在恰好滿足了家族企業改制的需要。況且，家族企業和職業經理人之間的關系本就不是不能調和的，家族企業加強企業內部的管理、職業經理人市場完善監管體系，這是雙方以求合作發展的共同需要。

未來將有越來越多的家族企業進入“接班時間”，管理者如何妥善處理與職業經理人之間的關系、代際傳承平穩過渡——這將是影響公司管理、決策和發展的特別值得進一步深入研究的問題。 本文由四川農業大學“民營上市公司公司治理存在的問題、成因及治理研究”科研興趣培養計劃項目等作用研究基金提供支持。

參考文獻：

[1]張長立，崔緒治.華人家族企業管理模式初探[J].蘇州大學學報，2003（01）.

[2]陳云娟.我國家族企業管理模式的現狀及轉型研究——以浙江家族企業為例[J].工業技術經濟，2010（02）.

[3]賀小剛，李新春，連燕玲，張遠飛.家族內部的權力偏離及其對治理效率的影響——對家族上市公司的研究[J].中國工業經濟，2010（10）.

[4]許建業.家族企業管理模式探析[J].經濟師，2002（12）.

[5]張微，屈奕欣.我國家族企業與職業經理人合作路徑研究[J].重慶科技學院學報（社會科學版），2018（06）.

[6]王瑩. 管理者權力、薪酬激勵與企業績效[D].南京財經大學，2011.

[7]高政利.論家族企業經營管理模式的選擇分析[J].北京工商大學學報（社會科學版），2004（02）.

（作者信單位：四川農業大學）