深化電力基建隊(duì)伍改革淺述

付應(yīng)龍

摘 要：當(dāng)前，國網(wǎng)公司全力推進(jìn)“深化基建隊(duì)伍改革、強(qiáng)化施工安全管理”12項(xiàng)配套措施（以下簡稱“12項(xiàng)配套措施”）改革，為推進(jìn)改革落地，黃岡公司在全省范圍內(nèi)率先組建項(xiàng)目管理中心，按照做精項(xiàng)目建設(shè)管理、做實(shí)業(yè)主項(xiàng)目部的工作思路，扎實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目管理中心組建及運(yùn)作，打造了由建設(shè)部履行職能管理、其他業(yè)務(wù)部門專業(yè)協(xié)同、項(xiàng)目管理中心著重項(xiàng)目統(tǒng)籌管理、業(yè)主項(xiàng)目部強(qiáng)化現(xiàn)場執(zhí)行、屬地公司有效協(xié)同的建管模式，進(jìn)一步夯實(shí)了工程建設(shè)管控基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：電力基建;改革淺述

一、目前管理的現(xiàn)狀及提升思路

地市公司作為電網(wǎng)建設(shè)管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和要求的具體執(zhí)行者，擔(dān)負(fù)著轄區(qū)內(nèi)電網(wǎng)建設(shè)屬地協(xié)調(diào)和220千伏及以下工程建設(shè)管理任務(wù)。近年來，隨著國家發(fā)展的需要，電網(wǎng)基建投資力度不斷加大，基建工程建設(shè)大規(guī)模鋪開，地市公司層面基建管理力量在人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)層次、能力素質(zhì)以及執(zhí)行力等方面的欠缺，同國網(wǎng)公司高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)要求之間的矛盾日益凸顯。大部分地市公司原建設(shè)部（項(xiàng)目管理中心）職能管理和項(xiàng)目管理職責(zé)劃分不明確，造成工程管理混亂，業(yè)主管理“層層衰減”。

深入貫徹國網(wǎng)公司“12項(xiàng)配套措施”改革要求，在地市公司層面成立項(xiàng)目管理中心，對(duì)項(xiàng)目使用集中化、專業(yè)化、流水式管理，通過組織精簡、人員優(yōu)化、資源共享等手段進(jìn)行管理，進(jìn)一步夯實(shí)工程建設(shè)管理基礎(chǔ)，最終達(dá)到項(xiàng)目管理的人員配置最優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)最簡化、管理效益最大化的目標(biāo)。

二、主要管理做法及管控機(jī)制

將項(xiàng)目管理中心定位為地市公司工程項(xiàng)目管理專業(yè)支撐機(jī)構(gòu)，直接負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程建設(shè)過程管理。通過引入安全責(zé)任量化考核、工程項(xiàng)目施工計(jì)劃引領(lǐng)、人才培養(yǎng)考核激勵(lì)、黨員引領(lǐng)群眾跟進(jìn)等管理方式，重在有效落實(shí)和強(qiáng)化執(zhí)行，有針對(duì)性的解決施工單位“以包代管”、監(jiān)理單位“形同虛設(shè)”、業(yè)主管理“層層衰減”、分包隊(duì)伍“散兵作戰(zhàn)”等重點(diǎn)關(guān)鍵問題，突出項(xiàng)目管理中心實(shí)際運(yùn)作成效，不斷增強(qiáng)工程管控水平。

（1）引入項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化管理。從2017年初，黃岡公司項(xiàng)目管理中心先后3次參加國網(wǎng)公司業(yè)主項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)修編，并通過借鑒學(xué)習(xí)此次修編經(jīng)驗(yàn)，完成了《國網(wǎng)黃岡供電公司項(xiàng)目管理中心標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》編制工作，進(jìn)一步優(yōu)化管理組織模式，科學(xué)界定管理界面，增強(qiáng)工程現(xiàn)場管理力量，有效提升公司電網(wǎng)建設(shè)管理水平。

（2）建立中心激勵(lì)考核辦法。結(jié)合國網(wǎng)公司三項(xiàng)制度改革、基建隊(duì)伍改革，推進(jìn)績效考核管理。按照《施工監(jiān)理企業(yè)勞動(dòng)用工及薪酬激勵(lì)指導(dǎo)意見》和公司人資績效考核辦法，制訂《項(xiàng)目管理中心員工獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》及《項(xiàng)目管理中心員工管理質(zhì)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，通過推行“月度之星”評(píng)比與通報(bào)管理模式，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，促進(jìn)職工積極向上的工作熱情，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，切實(shí)提升項(xiàng)目管理水平。

（3）建立項(xiàng)目管理中心崗位互補(bǔ)機(jī)制。在中心內(nèi)部形成崗位互補(bǔ)良好局面，按照實(shí)際工程數(shù)量和建設(shè)任務(wù)量，建立兩個(gè)業(yè)主項(xiàng)目部專責(zé)AB角互為補(bǔ)位機(jī)制，在兩個(gè)項(xiàng)目部專責(zé)缺位時(shí)，綜合管理室工程協(xié)調(diào)專責(zé)及信息化專責(zé)作為補(bǔ)位人員，隨時(shí)支援業(yè)主項(xiàng)目部，促進(jìn)中心員工個(gè)個(gè)能參與、人人能管理的積極氛圍，真正做到“聚是一團(tuán)火”，團(tuán)結(jié)協(xié)作，相互補(bǔ)位;“散是滿天星”，各司其責(zé)，獨(dú)擋一面，切實(shí)提升工程管理水平。

（4）建立三級(jí)及以上風(fēng)險(xiǎn)管控微信群。結(jié)合12項(xiàng)配套措施要求，協(xié)同業(yè)主、監(jiān)理、施工部項(xiàng)目管理關(guān)鍵人員，對(duì)三級(jí)及以上風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行月、周、日全過程計(jì)劃管控，每天由各在建工程監(jiān)理和施工項(xiàng)目部及時(shí)反饋施工作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控和到崗到位情況，真正做到對(duì)各工程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)了如指掌。每周通報(bào)上周的到崗到位率，做到三級(jí)及以上風(fēng)險(xiǎn)到崗到位率100%，二級(jí)及以下風(fēng)險(xiǎn)到崗到位率不得低于70%。對(duì)于“三跨”重大風(fēng)險(xiǎn)，做到項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)人全時(shí)段現(xiàn)場到崗，對(duì)于跨越河流、公路、電力線路等重要三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)，做到業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理或安全專責(zé)全天候蹲守，其余三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)到崗時(shí)間不少于6小時(shí)。

（5）堅(jiān)持中心周例會(huì)。根據(jù)工程施工計(jì)劃，中心每周五前制定出下周各項(xiàng)目部的工作計(jì)劃，明確重點(diǎn)檢查內(nèi)容、時(shí)間以及責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)周預(yù)警機(jī)制與施工計(jì)劃有效銜接。堅(jiān)持每周五召開中心周例會(huì)，總結(jié)分析上周工作完成情況和部署安排下周重點(diǎn)工作，同步形成文字周報(bào)和工程周報(bào)呈送分管領(lǐng)導(dǎo)及建設(shè)部，并作為中心員工“月度之星”評(píng)比考核依據(jù)，營造中心員工認(rèn)真履責(zé)、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的良好工作氛圍。

（6）堅(jiān)持工地月例會(huì)。堅(jiān)持每月組織各在建項(xiàng)目開展安全質(zhì)量、工程協(xié)調(diào)月度例會(huì)，重點(diǎn)落實(shí)停電協(xié)調(diào)、施工進(jìn)度、物資供應(yīng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，及時(shí)為現(xiàn)場項(xiàng)目部協(xié)調(diào)解決施工困難。會(huì)后及時(shí)出版會(huì)議紀(jì)要下達(dá)至各參建單位，確保施工過程中重難點(diǎn)問題及時(shí)解決，推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)有序?qū)嵤?/p>

（7）推行中心學(xué)習(xí)教育制度。由中心綜合管理室牽頭，制定中心學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)計(jì)劃，積極搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工踴躍參加安全質(zhì)量、技經(jīng)管理各類培訓(xùn)和建造師等執(zhí)業(yè)資質(zhì)考試，并將在各類知識(shí)競賽、專業(yè)調(diào)考、大型活動(dòng)中表現(xiàn)突出，取得名次及取得建造師、副高等經(jīng)公司認(rèn)可的各類資質(zhì)和資格納入中心員工管理質(zhì)效考核，評(píng)價(jià)結(jié)果與月度績效掛鉤。積極推行“師帶徒”培育機(jī)制，通過以舊帶新，促進(jìn)新聘員工快速適應(yīng)新崗位，提升全員履職能力和崗位技能。

（8）強(qiáng)化分層分級(jí)培訓(xùn)教育。由業(yè)主項(xiàng)目部牽頭，組織所有在建工程根據(jù)工程現(xiàn)場實(shí)際情況，充分利用雨天和晚上空閑時(shí)間開展自主學(xué)習(xí)培訓(xùn)，同時(shí)定期開展相關(guān)安全事故反思教育活動(dòng)。將培訓(xùn)覆蓋到參與工程建設(shè)的每一個(gè)人，針對(duì)外協(xié)施工人員素質(zhì)普遍較低的現(xiàn)狀，開展以考問為主、筆試為輔的考試，確保培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效果。創(chuàng)新培訓(xùn)方式，從項(xiàng)目部走進(jìn)施工現(xiàn)場，從集中學(xué)文件到現(xiàn)場教學(xué)，提高一線人員的安全意識(shí)和各參建單位相關(guān)人員對(duì)事故的應(yīng)急處置能力。同時(shí)結(jié)合反思教育活動(dòng)，組織對(duì)所有施工現(xiàn)場開展了安全隱患排查和問題督導(dǎo)整改工作，促進(jìn)工程現(xiàn)場自查自糾的良好氛圍，將事故隱患排查工作的重要性深入到施工人員的內(nèi)心，把安全風(fēng)險(xiǎn)控制從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，切實(shí)提高工程建設(shè)的安全質(zhì)量水平。

三、存在的問題及改進(jìn)方向

（一）管理存在的問題

（1）到崗不到位情況有待提升。基建項(xiàng)目施工現(xiàn)場點(diǎn)多面廣，中心組建初期磨合階段，新聘人員對(duì)崗位職責(zé)了解不深刻、流程不熟悉，仍會(huì)出現(xiàn)部分到崗不到位的情況，在下一步有待進(jìn)一步提升。

（2）激勵(lì)措施有待加強(qiáng)。目前的獎(jiǎng)懲方式難以對(duì)崗位關(guān)鍵人員起到激勵(lì)作用，獎(jiǎng)懲細(xì)則的兌現(xiàn)，下一步需爭取公司決策層面的支持。

（二）改進(jìn)方向及對(duì)策

（1）強(qiáng)化業(yè)主項(xiàng)目部“到崗到位”效果。找準(zhǔn)變電土建和電氣階段，線路基礎(chǔ)、組塔和放線階段的安全主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制作成口袋書，檢查人員根據(jù)口袋書要點(diǎn)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查。對(duì)于變電站構(gòu)架和設(shè)備吊裝、腳手架搭設(shè)，線路桿塔反向拉線的地錨埋設(shè)、組塔階段的起重系統(tǒng)以及放線階段的動(dòng)力系統(tǒng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要求拍攝檢查照片，并建立安全檢查記錄臺(tái)賬，保留檢查痕跡。項(xiàng)目管理中心每月對(duì)此項(xiàng)工作進(jìn)行檢查和通報(bào)。

（2）強(qiáng)化激勵(lì)手段，爭取政策支持。爭取公司決策層的支持，加強(qiáng)與公司人資部門的溝通，爭取“項(xiàng)目管理中心獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則”的順利實(shí)施及兌現(xiàn)，真正做到獎(jiǎng)懲有規(guī)可依，提升管理人員工作質(zhì)效。

（三）推廣應(yīng)用可行性分析

1.內(nèi)外部環(huán)境

對(duì)上是落實(shí)國網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，推進(jìn)12項(xiàng)配套措施落地的有效印證和實(shí)際經(jīng)驗(yàn);同時(shí)對(duì)下梳理了基建組織機(jī)構(gòu)的管理界面及職責(zé)范圍，進(jìn)一步加強(qiáng)了基建工程過程管理及管控能力。

2.適用范圍

因全省各單位對(duì)落實(shí)12項(xiàng)配套措施、深化基建隊(duì)伍改革的要求是一致的，即強(qiáng)化項(xiàng)目管理中心運(yùn)作成效、確保各項(xiàng)目建設(shè)有序推進(jìn)、有效提升項(xiàng)目管理水平，因此本典型經(jīng)驗(yàn)適用于地市級(jí)供電公司35～220千伏工程建設(shè)過程管理。

3.成本效益

優(yōu)化資源組合、降低管理風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的能力。伴隨著工程管理理念的深入和管理價(jià)值的日益凸現(xiàn)，工程管理能力對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤的影響變得越來越大，隨著專業(yè)分工的逐步細(xì)化，將必然會(huì)出現(xiàn)越來越多的跨職能工程。項(xiàng)目管理中心的成立，能對(duì)這種跨職能工程之間進(jìn)行更加合理的資源優(yōu)化組合，更好的降低各工程建設(shè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)、更好的管理工程進(jìn)度，避免資源之間的沖突，不斷提高企業(yè)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]國家電網(wǎng)公司“深化基建隊(duì)伍改革、強(qiáng)化施工安全管理”12項(xiàng)配套措施.

[2]國家電網(wǎng)公司業(yè)主項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)（2018版）.

[3]國網(wǎng)湖北省電力有限公司關(guān)于推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的實(shí)施意見（鄂電司人資〔2018〕43號(hào)）.

[4]國網(wǎng)黃岡供電公司關(guān)于明確基建管理相關(guān)工作意見的通知（鄂電司黃岡供建設(shè)〔2014〕22號(hào)）.

[5]國網(wǎng)黃岡供電公司關(guān)于印發(fā)安全責(zé)任量化考核督查方案的通知（鄂電司黃岡供建設(shè)〔2018〕4號(hào)）.

[6]關(guān)于印發(fā)國網(wǎng)黃岡供電公司安全績效考評(píng)操作規(guī)范的通知（鄂電司黃岡供安質(zhì)〔2018〕33號(hào)）.