淺析房地產開發企業財務管理與成本控制

戴敏

【摘要】房地產的開發項目通常具備成本投入高、資金回籠慢、工程期限長、財務控制難度大等方面的特點，為保證項目建設、使用的整體質量，確保項目建設目標的有序、穩健、高效落實，需要開發企業在準備階段、建設過程、經營后期建立起全過程財務、成本控制與監管機制，避免因財務風險而造成的效益問題。在此基礎上，企業應通過創新現代財務管理理念、搭建財務數據管理平臺、推進信息化成本管控技術等手段，發揮財務工作在房地產開發項目中的監督、反饋、調整、引導職能，找準新時期開發企業在房地產市場的定位。

【關鍵詞】創新理念? 明確目標? 全面控制

財務管理是對指企業經營、開發、建設過程中產生的經濟數據進行控制、處理的工作。成本控制是指對經濟活動需要的成本支出進行合理安排的工作。成本管理作為財務內控的重要內容，是影響開發項目資源配置結構的關鍵要素，建設以成本控制為基礎的現代財務管理機制，已經成為房地產開發企業追求效益最大化、降低財務風險影響的首要任務。

一、房地產企業在開發項目中推行成本控制工作面臨的管理問題

（一）對現代財務控制理念認識不全面

當前階段，涉及房地產開發工程的相關企業，在成本控制與財務管理方面受傳統財務理念的影響，對財務信息的處理仍舊沿用過去的模式，沒有建立起信息化、智能化的財務共享平臺，財務工作需要浪費大量的時間在會計數據的篩選與重復性的計算工作上，成本控制不精細。現代企業的財務控制更注重全過程監管、核算項目更細化，同時，將簡單、重復計算、處理工作轉移到信息平臺上，利用大數據、云計算等技術縮減了會計從業者的工作量。然而，現階段由于部分房地產企業管理人員對現代財務理念了解不深入，制約了企業成本控制的實效性、全面性。

（二）不注重前期開發財務控制

在房地產的開發項目中，成本資源的控制管理重點集中在后期工作中，對前期的預算編制缺乏關注。一方面，為確保工程的建設效率與質量，合理配置項目資源，企業通常會設置專門的財務小組，提升了過程管理的控制力度;另一方面，對工程前期招標、設計規劃、財務預算等準備階段的工作有所忽視，使得預算方案的可執行性不強。財務管理缺乏有效的指導。

（三）缺乏動態、全面的監管機制

監管機制的不健全也是影響財務整體控制水平的關鍵因素。我國房地產企業的起步較晚，發展歷程短暫，實踐管理經驗不足，管理機制與經營形式需要進一步完善，這種情況也導致房地產開發行業缺乏統一的開發標準，市場形勢較為復雜。其中，最為突出的問題在于開發項目的投標與招標監管機制不健全，對投標單位的資格審核不嚴謹，造成了部分承建單位為了保證中標壓低價格，在后期為了彌補利益損失以次充好、偷梁換柱的情況。

（四）成本控制體系缺乏具體、統一的實行標準

房地產市場發展形勢的多元化特征、企業競爭局面的復雜化、現代信息技術的跨越式發展等，都對開發企業的組織管理提出了更專業化的要求。技術革新帶來了思想的變革，使得人們的住房需求更多樣化，房產開發的前景廣闊。與此相對應的，繁榮的市場環境卻缺乏規范、統一、標準的控制體系。由于房地產開發項目需要的資金成本較高，成本控制與支出限度、收入限度往往存在矛盾問題，一味的壓縮成本不僅會降低房屋的建設、使用質量，還會在一定程度上擾亂市場秩序，使得產品與市場對接不暢。為此，建立起系統性的成本控制體系，通過政策引導、法律約束、行業規范等約束開發行為，是現代房地產行業創新發展的重要改革任務。

二、房地產企業開發項目財務管理的特征

（一）財務控制的全面性

房地產企業在開展建設開發項目的過程中，涉及的財務工作較為復雜，成本類別、風險類型、市場環境等影響因素較多，為確保成本控制方案的可執行性與管理目標的有效落實，應該結合企業財務現狀與外界環境條件，建立全過程成本控制機制，保證資源配置的系統性與高效性，為開發項目的有序、順利進行夯實基礎。

（二）成本管理的精細化

成本管理的精細化程度不僅是衡量成本核算實效性的重要標準，同時，也是提升開發項目整體效益的重要前提。具體來講，財務人員依照精細化的原則開展成本預算、核算工作，能夠確保每筆財務支出有的放矢，使資金的使用更急哎細化，依照相關成本控制實行規定，對財務報表的數據進行處理，從而提升財務決策的科學性，為開發項目的資源利用提供高效的指導。

（三）控制管理的靈活性

房地產的建設開發項目區別于其他建設工程，具有資金流轉周期長、財務風險不可控性強等特征，需要企業全面、動態的掌握市場動向，及時調整項目開發的方向，確保建設項目的效益性。在財務管控方面應該靈活，針對變化情況依照彈性標準，對方案進行調控，降低項目建設的財務風險，確保企業的經營、開發效益。

三、優化企業開發成本控制機制的有效策略

（一）創新現代財務成本管控理念

現代財務控制理念是創新財務控制實踐工作形式的重要前提，為此，開發企業應強化對現代財務控制相關知識的宣傳與引導，幫助財務人員樹立起新時期的財務控制觀念，積極主動的學習先進成本控制思想。具體來講，企業可以通過專業培訓、派遣優秀人員進行實踐交流、引進復合型財務管理人員等方式，在提升財務人員責任意識的同時，打造專業素質較高的專業隊伍，推進財務機制的優化改革進程。

（二）協調部門管理職能

財務工作涉及內容較多，需要協調不同部門之間的工作，全面落實預算、成本控制、核算等工作規劃，引導各部門發揮自身的職能，積極參與到管理工作中，規范固定資產、薪酬管理、成本核算、利潤計算、經營效益等財務相關的核算、控制、匯總工作，為企業在開發項目的管理、決策提供可靠的參考，建立起聯動的財務控制系統。

（三）以開發項目為核心協調成本控制整體目標與階段性目標

企業應以開發項目為核心制定成本管控整體目標，在成本預控思想指引下層層分解預算目標，并落實到各個職能部門，以財務成本預算與控制執行計劃形式，敦促相關部門完成核算與控制目標，同時依據執行計劃制定改進措施，確保財務成本核算與控制富有時效性，為此房產企業需制定動態核算與控制目標，依據項目開發周期、復雜程度及所涉及的環節，規范動態核算與成本控制體系。

（四）構建全面預算監管系統

企業應確定預算管理的分項控制范圍，清晰劃分責任邊界，避免出現互相推諉責任，出現成本核算與控制問題找不到責任人現象，結合“成本結構樹”構建“預算責任體系”，建立預算監管機制，設立預算評價部門，按照預算作業流程，在責任成本體系內，配套推行預算作業指導書，確保該企業預算行為與其財務成本核算、控制目標保持一致。

（五）優化財務控制模式

房地產開發企業可應用“互聯網+”技術，推動其成本核算與控制朝著數字化、信息化方向發展，例如建立財務成本核算與控制平臺，在其中實時交互與項目相關核算材料及信息，建立電子檔案存儲相關材料，設置訪問權限，為財會工作人員提供成本核算與控制資源，利用IT技術進行成本預算，提高該企業財務成本核算與控制質量。

四、結語

為更好地適應現代社會民眾的差異化住房需求，在激烈的行業競爭中找準自身發展定位，房地產開發相關企業應建立起信息共享、覆蓋全面、監管高效、控制精細的財務平臺，對開發項目中的成本資源進行動態管控，優化項目成本的配置規劃，為現代房地產行業的持續、平穩發展提供保障。

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