黃婷婷 孫亞軍
【摘要】現金流預算管理是電網企業財務管理的重要內容,它是對當前或未來一定時期內的生產經營、資本性收支、財務融資等涉及現金收支活動進行合理預測,并對其執行過程與結果進行控制分析和考核評價的相關管理活動,是電力企業預算管理體系的重要組成部分。本文依托市級供電公司現有的管控模式,堅持“建機制、固基礎、保安全、增效益”的管理主線,推行一系列舉措增強現金流量預算管理。
【關鍵詞】現金預算 預算管理
一、實施背景
(一)內外部環境對企業資金管理的影響
近兩年來,電力體制和國資國企改革持續深化,電網企業承接了各類監管檢查和巡視的疊加壓力。2018年政府工作報告要求降低電網環節收費和輸配電價格,一般工商業電價平均降低10%。社會電量在不斷的增長,供電企業對電網建設也日益增強,資金的需求量也在不斷加大。近些年來供電企業資金發生的資金安全事件也暴露出了企業管理的內部環節存在的薄弱環節,嚴重制約了企業的穩定發展。
(二)國網公司進一步提高資金精益管理要求
國網“1233”卓越資金管理體系要求:強化司庫管理職能,促進存量資金高效運作、流量資金精益管理、增量資金集中管控,持續提升資金保障能力、運作效益、安全水平。市級供電公司通過對現金流入與流出兩條線的綜合管理,實現現金流預算的精益化管理,減少資金無效占用,為網省公司資金資本運作及資金使用效率提供有效支撐。
(三)電費收入受客觀影響難以準確估測
市級供電公司在現金流預算管理中,現金流入主要為電費資金流入,而電費資金受到當地經濟政策、天氣、大用戶以及節假日等多種因素影響,具有較大的不確定性。營銷部門預測電費收入主要依靠經驗估計采用同期、縱向電費收入進行預測,電費收入準確性不高。一旦發生偶然性事件,如電價政策變更、大用戶退費等,當月電費收入可能會發生較大變動。電費收入偏差大往往造成現金流量偏差率大,對電費收入的準確估測對現金流預算管理具有重要作用。
二、內涵和主要做法
現金預算是指以公司有關歷史數據和未來生產經營為基礎,對公司未來現金需求的預測,同時根據具體業務活動對現金進行部門或環節分配的過程。在現金預算的過程中,除了考慮公司內部的相關因素,還要考慮企業面臨的外部環境,同時還要借用現代技術手段。從市級供電公司現金預算管理流程來看,現金預算管理的具體流程包括兩個個環節:現金流入、現金流出。主要做法如下:
一是構筑組織,建立現金預算精益管理體系,為研究、決策、檢查、組織、協調和全面推進資金預算管理工作提供組織保障,優化預算業務流程,確保管理渠道順暢。
二是支付融合,提高業財配合度,稅務支出進行準確預測,工程項目支出從前端加強管控、可控費用實施標準化管理,將現金流出偏差率降到最低。
將現金流預算滲透到各項生產經營管理的各個環節,區分剛性與彈性支出。購電費、工資及附加、稅金、還本付息及其他有規定或約定付款期限的支出應劃定為剛性支出;其他需要在近期支付、但無具體時間約定或要求的項目劃定為彈性支出。剛性支出為當期現金支出的最小使用量,當因資金緊張需要壓縮支出規模時,應優先保證剛性支出需求;對于彈性支出安排在中下旬支付,防范無資金來源風險。實現運檢、營銷、物資等內部業務現金流預算的密切銜接與高度融合,加強財務與業務部門溝通協調,特別是現金流支出較大的業務部門,推動財務與業務流程協同、信息貫通。
三是現金預算上報時加大審核力度,加強對有大額現金支付需求的業務部門提交的付款支出預算的審核,精準預測上中下旬付款需求,減少資金無效占用。
四是制定一系列保障措施,穩固現金預算精益化管理:提高全員現金流量管理意識、健全完善現金流量預算管理環節、部門協同共商現金預算“日排程”,為現金流預算精益化管理體系提供有力支撐。
三、實施效果
(1)改變資金流從“用了算”變為“算了用”。通過現金預算的精益化管理,實現業務計劃與現金預算的協作,業務計劃和現金預算充分融合,業務計劃是基礎,現金預算是形式,兩者有效銜接,高度協同。改變以往現金流從“用了算”變為“算了用”模式,真正做到了“先預算,后實施”,切實提高資金使用效益。
(2)現金流預算管控由“獨角戲”轉為“大合唱”?!叭珕T參與、全過程管控”的理念使現金預算管理由財務部門“獨角戲”轉為財務部門與業務部門“大合唱”,全員參與,全員有責。公司上下資金管理意識明顯提高,主動參與資金管控,財務管理效率大大提升。
(3)資金安全管控由“事后管理”轉為“事前審批、事中控制”。利用財務管控信息系統推進現金流預算與月度業務計劃集成融合,將月度現金流量預算細化到旬,進一步合理安排資金收支的時間序列,使預算支出進度與現金支付曲線更為吻合,資金安全的管控由“事后管理”轉為“事前審批、事中控制”,嚴格控制費用的均衡發生,加強了現金預算的過程管控,促進現金控制關口前移,資金安全管控的前端移伸至業務部門,資金協同風險防范能力顯著增強,為資金安全加碼,有效降低資金安全風險。