國有企業績效管理實踐及思考

劉靜

摘 要 本文主要對省屬國有企業薪酬制度改革、中長期激勵機制建立、激勵引導強化等績效管理實踐進行闡述。

關鍵詞 國有企業 績效管理 激勵 考核

四川省國資委十余年內多次修訂省屬國企負責人經營業績考核辦法，逐步形成并完善了省屬國有企業功能分類考核，取得實質性進展。對于省屬國有企業（國有文化企業除外），將按照新的分類對其進行考核，即按照企業職責定位與經營狀況具體分為競爭性企業、功能性企業，并考慮企業發展階段和行業特點，確定不同考核重點，實行差異化考核。不同功能企業基本指標權重不同，競爭性企業基本指標的權重高于功能性企業。除了對國企年度經營的利潤總額、凈資產收益率、經濟增加值、國有資本保值增值率、總資產周轉率等基本指標進行考核外，還針對企業創新轉型、重大改革等重點任務設置鼓勵更多企業改革創新的專項指標，建立了與業績考核結果掛鉤的激勵約束機制，以做強、做優、做大省屬國有企業。

四川華西綠舍建材有限公司（以下簡稱“公司”）作為一個競爭性省屬國有企業，為在激烈的市場競爭中實現經濟效益最大化、兼顧社會效益，轉型升級、優化產業結構，達到企業“西部領先、全國一流的建材集成商”的目標，公司在多年內不斷探索和實踐，逐步形成了一套與國企管理相契合，又適合企業自身實際情況的績效管理方式。

一、實行薪酬制度改革，激發內生動力

公司首先在董事會下設“薪酬考核委員會”，在“薪酬考核委員會”下設“薪酬考核委員會辦公室”，打破“平均主義”“以人定薪”的薪酬慣例，建立“以崗定薪”的薪酬體系。公司以實現更高的客戶滿意度和創造更大的客戶價值為依據，以崗位核心價值確定崗位薪酬。在符合國有企業工資總額管理相關規定的原則下，結合公司發展戰略、公司經營狀況、員工貢獻、CPI水平等動態調整員工薪酬水平。公司主營產業的社會行業分工地位不斷下沉，對青年人才、優秀人才的吸引力日趨下降，國有企業原本與市場化水平有較大差距的薪酬體系已嚴重制約企業人才隊伍的建設。公司以市場化水平為基礎確定崗位薪酬，使薪酬水平具有一定的市場競爭力，同時發放一系列具有國企特色的津補貼。例如，鼓勵員工不斷學習和成長的證書補貼（包括學歷補貼、職稱補貼、技能補貼、執業資格補貼等）、工齡津貼，對新錄用的應屆畢業生發放的一次性安家費和租房補貼。在提高薪酬水平的基礎上強化對單位、部門、預算目標完成情況的考核。

二、高級管理人員薪酬與市場接軌，明確經營責任，注重績效管理

公司逐步實現高級管理人員薪酬水平與市場接軌。按照責權利相統一的要求，建立經營業績同激勵和約束機制相結合的考核制度，實行可追溯的資產經營責任制。按照企業資產保值增值、資本收益最大化和可持續發展的要求，依法考核高級管理人員的經營業績。根據國資委考核要求、公司發展戰略規劃和年度預算目標，結合所處的發展階段、全國同行業同類型企業水平，參考以往年度經營狀況，薪酬考核委員會辦公室初步確定年度經營業績目標指標提議值，由公司薪酬考核委員會討論通過，經公司董事會審議后執行。公司每年對高級管理人員上年度經營業績目標完成情況進行專項審計，并按目標責任書的規定對高級管理人員年度經營業績目標完成情況進行計算，提出績效工資兌現議案，經薪酬考核委員會審定后兌現。

市場化選聘企業高速發展急需的特殊人才，不受限于現有的薪酬模式，實行更靈活的薪酬制度。在雙方協商一致的前提下，實行談判工作制，更側重高績效、高收入，更大程度地激發引進人才發揮作用。

三、深化改革改制，建立中長期激勵機制

公司積極響應國有企業發展混合所有制經濟，建立起與現代企業制度相適應的國有企業制度，促進企業響應做強、做優、做大的號召，旗下已控股多家混合所有制企業。

新三板上市混合所有制子公司已實現了核心員工持股。對于未上市的混合所有制子公司，為在競爭市場環境中充分激發企業管理活力、吸引優秀人才，增強國有經濟的競爭力，建立了市場化選人機制，并推行聘任制、任期制和經營目標責任制。按經濟增加值提取設置中長期特別獎勵基金，適時推行員工持股，將企業與員工的關系從利益共同體變成命運共同體，從而激勵其勤勉盡責地為公司長期發展服務。

通過深化改革來解決多年混合所有制發展實踐過程中暴露出的影響其再生發展的相關問題，從而提升混合所有制公司未來的經營活力及資源整合能力，進一步放大國有資本功能，實現國有資產保值增值，達到各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展的目的。

四、分解預算目標任務、強化激勵引導，促進高質量發展

全公司實行與預算目標掛鉤、基于平衡計分卡視角的目標責任考核制度。對于傳統意義上的“獎金”即績效薪酬，全部實行目標責任考核。按照國資委的考核要求、企業戰略目標規劃確定年度預算目標，包括營業收入、EVA、資金回收等。結合年度預算目標、資產負債率、凈資產收益率、市場合同金額、廢品率等，構建第一層次以財務維度為主要視角的考核。同時根據國務院國資委公布的《企業績效評價標準值》，在盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長等企業指標較差的方面加大考核權重。根據重點工作、安全環保、學習與成長指標，內部流程管理、黨群工作等評價性考核指標，在第一層次考核的基礎上附加獎罰，采取負面清單的方式作為第二層次考核。預算目標的分解和考核覆蓋了公司全體人員，以平衡計分卡為視角的目標責任考核設計使整個公司行動協調一致，有力保障了公司戰略目標的實現。

五、結語

通過多年實踐和探索的國有企業績效管理對企業發展起到了積極的推動作用，公司的營收規模和盈利水平大幅增長，混合所有制公司營收占比和利潤貢獻逐步提高。隨著企業規模增長，跨區域、新業務公司拓展后的集團化發展，各項管控趨于復雜，這時企業應將全面預算管理和績效管理有機結合，用好信息化手段，加強績效過程管理，促進企業管理效率和效果雙提升。同時要持續構建合理和有效的選人用人、薪酬激勵機制，提升國有企業內生活力和動力，以做強、做優、做大國有企業。

（作者單位為四川華西綠舍建材有限公司）