戰略執行比戰略規劃更“骨感”

蔡舒恒

張蓓從花間堂到十里芳菲的創業歷程背后，其實是中國度假類產品在整個中國宏觀環境中進化與演變的縮影。在過去的一段時間，以喜來登、希爾頓為代表的國際星級酒店開始盛行，主要滿足的是顧客對酒店住宿高品質的功能需求，以及對自身身份彰顯的目的。

伴隨著中國經濟的飛速發展，和人均可支配收入的提高，人們對“衣食住行”的標準需求越來越高，在這樣的情況下，星級酒店只能夠滿足一部分客戶的顯性需求，悅榕莊、安縵等高端精品酒店進入中國，而在國內，花間堂這類具有文化特色的精品酒店業應運而生。

在張蓓第一次創業的時期，“花間堂”是黑壓壓的山上的那盞“明燈”，是所有酒店行業的從業者想要學習的對象；然而，時過境遷，當市場上充斥著文化類酒店的時候，張蓓主打的在地文化特色，已經變成了“同質化”，對精品酒店這類產品的差異化提出了極大的挑戰。

“十里芳菲”就是在這樣的情況下誕生的一個產品，我們也可以認為，這是花間堂的2.0版本。從業務戰略和商業模式的角度，十里芳菲正在行業中嘗試多個維度的創新，特別是關鍵業務、價值主張和收入來源方面，十里芳菲采取的是產品和服務的多元化戰略，并圍繞同一客戶群體的不同的細分場景需求，例如培訓、團建、度假，提供不同的價值主張，帶來包括商業、培訓、住宿等多元化的收入來源。這些均是區別于傳統酒店、度假村商業模式的嘗試。

正如張蓓自己所言，項目的營收邏輯，體現在“因活動產生”“因住宿產生”“因路過產生”這三個不同的到訪目的上，收入的邊界也會因為新場景的產生而不斷拓寬。

然而，從戰略執行的角度，我們也不得不承認，在這個項目的落地過程中，存在“理想豐滿、現實骨感”，人力資源就是其中最關鍵的問題，是度假類產品客戶體驗的決定性因素。要突破原有酒店模式、不斷迭代、發現客戶興趣點從而產生新的業務增長點和收入來源，意味著鼓勵創新、具有一定的容錯率和模糊性；然而，由于項目的定位在于高端人群，也意味著客戶期待高、標準高，需求滿足不易，容錯率低——這種矛盾如何解決？又如何在“村落”的“即興”文化中，保證一定程度的標準化的體驗，在滿足客戶預期的同時又創造驚喜感？

這些價值主張都需要“人”來傳遞，現在的十里芳菲，正在通過扁平化管理的組織架構、透明的溝通機制和價值觀的統一來逐步完善人力資源，我們也需要持續觀察，這個具有很強的特色和差異性的創新項目最終的落地情況。