建筑企業構建財務共享服務中心的思考

楊琴

（西藏建設投資有限公司，西藏 拉薩 850000）

一、建筑企業構建財務共享服務中心的意義和作用

（一）優化資源配置，降低運營成本

在財務共享服務中心模式下，財務人員集中辦公，將簡單、重復性工作標準化流程化，并按照不同工作內容劃分若干板塊，形成流水線式財務作業，每個工作板塊的財務人員集中處理若干個分支機構、子公司同類重復性業務，充分利用學習曲線原理提高了工作效率和財務信息準確性，有效解決了傳統財務管理模式下財務工作效率低和項目之間財務人員工作量不飽和、不均衡的現象。此模式通過集中化、點對點和標準化的核算管理流程，降低了企業對財務人員的總體需求量，減少了企業的人工成本，實現以低成本、高效率地為建筑企業提供信息服務。

（二）規范財務行為，提升財務管理水平

傳統的財務管理模式下，建筑企業各分支機構、子公司及工程項目部為了能及時按照總機構要求獨立完成機構的全盤財務工作，需要分別配備一定數量的專業綜合能力較強的財務人員，但由于人才地域性差異、供需不均衡等原因，大部分建筑企業財務人員配備不足或專業能力較弱，分支機構財務人員無法全面支撐財務管理工作，容易出現財務數據不準確、上報時間滯后等問題。在此模式下，各分支機構向公司總機構提供的財務數據準確率較低，再加上會計核算方法的不統一，總機構在獲取數據后可能會花費大量的時間對匯總財務數據進行審核、重新整理，既費力又費時。通過建立財務共享服務中心，可以將分散的財務資源集中在一起，創建一個統一的、標準的、完善的財務管理體系，在一定程度上防止由于財務人員配備不足或者專業能力欠缺而導致的業務流程不規范、提供數據信息不準確等情況的發生，進而重新規范企業的財務行為，促進財務管理水平的提升。

（三）降低財務風險，增強企業競爭力

由于建筑企業具有生產周期長、資金投入大、行業競爭激烈等特征，建筑企業的財務風險一直處于較高水平，為了增強企業在行業內競爭力，可以通過降低財務風險的方式來有效提升。財務風險貫穿于生產施工全過程，主要表現為合同管理、會計核算、資金收支、稅務管理等方面的財務風險。首先，建筑企業通過建立財務共享服務中心，能夠輕松實現分支機構、子公司的財務集中管控，財務共享中心將對各單位的合同進行統一審核，從財務角度進行事前把關，降低合同管理風險；其次，通過建立財務共享服務中心，能夠規范基礎核算，并將總機構統一制定的成本費用審核標準直接在各單位實施，降低會計核算風險；第三，通過建立財務共享服務中心，可以對分支機構、子公司的那間資金進行統籌調配，采取多方面防范與管控，降低資金收支風險；第四，通過建立財務共享服務中心，可以設置稅收專崗，加強財務人員涉稅新政知識的培訓，并對稅收統一進行籌劃，降低稅收管理風險。

二、財務共享服務中心應用于建筑企業存在的問題

（一）財務共享服務中心建立初期成本增加

財務共享服務中心與傳統的財務模式相比更加專業化、精細化，對日常財務工作質量的要求更高，在公司總機構方面增加了共享服務中心這個組織，中心內部根據集團管控的總體需求可能會新增一些崗位，另外，財務共享服務中心工作職能的轉變需要各下屬公司員工配合，特別是設立初期，財務人員與下屬公司相關部門的工作對接次數增加，財務人員需經常到各下屬公司出差，出差成本隨之增加，若財務共享服務中心建設的工作量沒有轉化為績效，將會出現抵觸情緒。財務共享服務中心是標準化、規范化、流程化作業，它的規模效應優勢不可能在中心建設初期立即體現，甚至可能會出現短期的效率低下、處理成本增加等狀況。另外，為保障財務共享服務中心日常工作正常運轉需要建立ERP信息管理系統，對財務業務流程重新進行合理規劃，同時需要增加配備一些專業能力較強的金融、財務方面的管理人才。綜上所述，成立財務共享服務中心前期成本可能增加。

（二）下屬公司對財務共享服務中心建設意識淡薄，支持力度不夠

對于很多建筑企業的分支機構來說，可能不愿意將所有的財務信息向公司總機構公開，但是只要公司采用了財務共享服務中心模式，公司總機構將更容易及時、有效的獲取下屬公司的財務信息，提高匯總數據的準確度，同時增加了對下屬公司的財務監管力度，可能導致各下屬公司虛列項目成本、隨意調度資金等隱蔽現象被公開。由于財務共享中心的設立可能觸及到下屬公司部分員工的利益，因此可能會遭受到下屬公司的抵觸，阻礙中心的建設。這時，總機構會強行推行共享中心管控模式，但是公司在原有漫長的發展過程中，傳統模式已根深蒂固，加上各下屬公司領導人員以及前端業務人員拒絕變革、阻礙變革，將會影響財務共享服務中心建設的推進速度。

（三）財務共享服務中心內部環境問題，影響工作質量和效率

財務共享模式是標準化、流程化作業，財務人員可能長期從事單調重復的工作，這種情況下，財務人員的工作熱情和滿意度將會下降，影響了工作的質量和效率。此外，建筑企業基層財務人員流動率很大，業務水平和能力也相對較低，雖說建立財務共享服務中心體系從長期看來可以通過規模效應能降低成本，但在投資初期，大量的資金投入會使底層的財務人員對財務共享服務中心信心不足，甚至產生懷疑，因此，若缺乏財務共享服務中心內部力量支持，將會影響整體工作質量和效率。

（四）財務共享模式下財務人員的未來職業發展存在局限性

隨著傳統模式向財務共享模式的轉變，財務內部工作方式發生了本質變化，對各項工作的要求逐漸提高，逐步走向精細化，各工作環節形成標準化模板，財務作業轉變為流水線式操作。在此模式下，財務人員按照規范的標準模版機械性地重復作業，長時間如此，財務人員專業技能水平的提升達到瓶頸期后，會覺得工作非常枯燥，降低了工作熱情，這種情況會可能會影響財務人員職業發展，底層財務人員只熟悉自己日常工作相關的業務，沒有機會參與財務管理工作，財務人員出現兩極分化的情況，一旦頂層財務精英離職，對集團造成很大影響，或者底層員工因缺乏系統性財務思維，難以上進，財務中心財務人員存在斷層風險。

三、建筑企業構建財務共享服務中心的思路

（一）財務流程再造，有效降低財務成本

在財務共享服務中心通過財務制度標準化、會計核算標準化、財務管理流程化、信息網絡化、財務數據業務化、共享化等流程再造，使財務共享服務中心發揮規模效應優勢有效降低財務運營成本，或者在保持傳統財務管理模式成本不變的基礎上，通過提高工作效率降低財務風險，為企業提供更多增值作業。

（二）財務工作的監督職能與服務職能并重

通過集中辦公模式，財務共享服務中心的監督職能得到了有效發揮，在此基礎上，財務工作的服務職能也必須同步加強，通過中心內部合理分工、不斷提升財務人員專業技能及綜合素質等多種方式，為各分支機構、子公司各項業務的開展提供有力保障，提高業務部門對財務共享服務中心滿意度。同時，相關崗位財務人員應經常與業務部門進行溝通，及時了解業務最新發展情況，將財務與業務有效結合，更好地為業務部門做好服務工作，逐步得到各分子公司領導的支持，在此基礎上，才能更好地實現財務共享服務中心的工作價值。

（三）加大對財務人員專業技能及綜合素質的培訓力度

為了提高財務人員工作效率，增強團隊凝聚力，降低人才流失風險，公司可以為財務人員提供學習的機會和資源。除了通過外部培訓機構方式之外，還可以在財務共享服務中心內部增設財稅培訓板塊，配備幾名專職人員負責收集整理最新財稅信息以及財務管理等培訓課題，在中心內部經常進行培訓和交流，提高財務人員的綜合能力，為總機構各部門及下屬公司提供更專業的服務。

（四）財務崗位定期輪崗，幫助員工做好職業規劃

財務共享服務中心人員流動性較大，尤其是中心對下屬公司財務人員進行整合的設立初期，因為流程尚未理順，很多人對新的工作安排不適應，或因沒有信心看不到前途而離開。也有人認為在共享中心做事像流水線工人很機械化沒有意思，工作積極性降低。其實共享中心對財務人員的綜合要求是非常高的，需要財務人員具備除了財務知識之外的其他技能，只是由于共享中心工作像流水線式的分不同工作板塊作業，會使財務人員感覺工作枯燥，工作熱情不高。此外，財務中心部門規劃和建設如果只寄托在財務工作管理者身上，基層財務人員只負責執行，這樣的環境下誰都會認為自己是臺機器，看不得前途而離開。在這種情況下，建議讓基層財務人員也參與到共享中心的建設中，并在不影響財務共享服務中心工作的前提下，適當進行內部崗位間的輪崗，讓財務人員有機會學習到其他財務板塊的知識，逐漸成為一個復合型人才，這也正是和管理會計的要求相一致的。同時，對于財務共享服務中心來說，這樣更有利于財務人才梯隊建設，可以有效避免財務內部出現人才斷層的風險。