談地方國有金控集團公司資金集中管理存在的問題及應對措施

賴美華

（廣州金融控股集團有限公司，廣東 廣州 510600）

一、資金集中管理的基本內涵

（一）基本含義

資金集中管理，是指整個集團的資金活動集中到集團總部統一調度、運用和管理，通過資金集中管理活動，對整個集團的資金資源進行整合和宏觀上的調配，從而提高資金使用效率、降低融資成本、規范資金管理，同時優化資源配置，增強集團公司整體資金管理運用能力，增強集團公司對下屬公司的戰略控制力以保證重大戰略規劃的順利實施。

（二）地方金控集團公司資金管理的主要內容

地方金控集團公司是地方政府整合金融資源的平臺、是防范地方金融風險和提升地方金融機構競爭力背景下的地方國企，其顯著的特點是集團公司通過股權形式，對各金融業務分別進行戰略管控和財務管控，統籌地方銀行、信托、投行證券、資管、保險等多種金融資源。地方金控的資金集中管理包括了資金監控、結算、融資、投資以及管理風險五個層面：

1、集中監控。對集團公司與各子公司整體的、動態的資金情況通過資金系統進行統一監測，使得管理決策者可以掌握整個集團實時資金動態情況，監控重大、異常的資金調動，為集團公司與資金管理相關決策提供支持。

2、集中結算管理。全面發揮對集團資金管理的效用，把握資金控制， 減少無效冗余資金沉淀，增加有效的資金流動，提高資金周轉率。把資金從預算管理、資金結算系統和資金集中監控系統緊密結合起來使用。

3、統一融資。利用集團公司的信用優勢和人才優勢，提高在資本市場的議價能力，靈活運用各種融資方法，準確把握各類債券發行的市場窗口，統一融資，縮短融資周期，降低融資成本。

4、實現集中投資管理和統一風險管理。金融投資項目和風險管理方法隨著社會金融環境的變化不斷豐富，地方金融控股集團及子公司投資范圍非常廣泛，包括投資證券、投資資本運作、投資股權、再擔保等各類金融產品的投資，形式變化多樣。針對各類投資，風險管理也需要與之匹配，因此一定程度上實施集中投資管理和集中風險管理，有益于地方金控集團公司發展更趨穩健。

二、地方金控集團公司資金集中管理的必要性

（一）有利于規范集團資金使用，增強對成員公司的財務管控

地方金控集團公司是以股權和資本為紐帶，通常資本規模巨大。通過資金集中監控和集中結算管理，獲得成員企業的生產經營、現金流入流出及現金存量狀態信息，掌握其生產經營情況，并對成員企業的支付行為進行有效監督，實現經營活動的動態控制，及時防范風險，保障集團內資金的合規使用。

（二）有利于全面預算執行和整體目標實現

集團公司戰略目標的實現是建立在全面預算管理機制的基礎上的，地方金控集團全面預算管理在執行過程中，各子公司處于不同專業領域,且處于不同發展階段，集團公司對金融產業鏈完善的目標與子公司的經營目標客觀上存在一定的差異,故對資金資源配置的需求是有差異的。集團公司實施資金集中化管理，對各下屬成員單位的資金進行監管和控制，根據其情況變化對各單位調整相應的資金資源配置，優先保證集團整體戰略目標及全年預算的完成。在此基礎上優化資源，最大限度保證各成員單位預算執行到位，實現整體的最佳利益。

（三）充分使用集團信用等級等資源，有利于降低融資成本

地方金控集團的國有背景、單位規模、經營能力、誠信指標等都是良好融資的基本條件。實施資金集中化管理，結合運用人才優勢，融資信貸活動以集團公司名義進行，高信用評級、大融資規模的議價優勢凸顯，這樣實現統籌管理全集團的投資與融資，實現投融資期限結構的匹配，從而最大限度降低融資成本。

（四）提高資金使用效率，確保集團利潤最大化

對于產融結合相對成熟，內部有持有金融牌照，有條件打造一個相對獨立，自給自足資本中心的地方金融控股集團，可以通過資本中心的方式，減少外部交易費用的發生。集團總部憑借自身信用評級及規模聲譽，對外融資；再通過內部資本中心，根據集團戰略和全面預算的目標，分配資金資源，使子公司享受低成本資金，提高母子公司資金效率，確保利潤最大限度留在集團內部；同時由集團公司統一執行投資管理和風險管理，可有效提高資金效益，加強風險控制。

三、地方金控集團公司資金集中管理存在的問題

（一）管理體制的問題

目前地方國有金控集團，通常由地方國資委代為行使股東職責，集團管理下的銀行、證券、保險、信托及上市公司等子公司又分別受“一行二會”行業的管理。在此宏觀環境下，歸集銀行、證券、保險、信托以及上市公司的資金客觀上存在困難和阻力。

可以實施資金集中管理的子公司和成員企業，大多數為延續國資產權管控模式，子公司的經營管理自主決定，具有獨立的財務決策權，且各公司均處于不同的專業細分領域，資金高度集中，容易因資金審批流程過長而錯失市場機會。

（二）資金集中管理的風險控制問題

集團統一子公司存量資金，并統一對外進行融資，子公司的資金需求向集團公司提出融通，在集團內部調劑余缺。子公司不需提供抵押擔保，取得資金相對自行對外融資較為容易，故子公司償債意識薄弱。當子公司發生經營不善、無法償還時借款時，風險將轉嫁至集團總部，危及到整個集團的資金安全。

（三）資金集中管理信息化程度較低

當前,多數金控集團對信息的處理不能準確有效整合集團內部各部門，各業務版塊的信息資源，僅限于簡單的數據歸集，尚不能達到效益最大化，充分資源共享。因在實際的集中管理工作中，涉及的工作量巨大，需要建立資金管理信息化，才能充分發揮集中管理模式的優勢，為企業集團實施資金集中管理和有效監控提供有力的保障。

（四）下屬公司缺乏資金集中管理的能動性

集中子公司的資金，子公司按需求審批，削弱了子公司的自主經營、自負盈虧的權益及其經營積極性，子公司對資金集中管理產生抵觸。

此外，當資金集中管理的成員規模擴大至集團控股的子公司后，從子公司歸集資金，也可能會遭遇到小股東的抵制，增加溝通時間與成本。

四、完善地方金控集團公司資金集中管理的措施

（一）建立科學完善的資金管理體系

對于不同類型的子公司，根據監管特點，分步驟集實施資金集中管理。監管不允許的，條件不成熟的，暫不實施。

對于可實施資金集中管理的企業，重點工作強化管理、調度和服務企業發展，為子公司提供正常運作及業務支持的保障。具體辦法為在集團內部設置專門的資金管理機構，依托銀企直聯等管理系統，對資金進行統一結算、籌措、管理、規劃和調控資金，達到提高集團內部資金審批效率的目的，抓住市場機會。

（二）完善內控流程，加強資金風險管控

首先，統一構建集團風險防控體系，規劃完善基礎設施，全面掌握各子公司統計數據，提升經營管理規范要求，在源頭數據分析的基礎上，取得公司真實的現金流信息，防范子公司不能及時償還借款的發生逾期風險。

其次，在資金流程風險管控上，核心是保證資金融入與劃轉流出過程的安全可控性。在融資活動中，根據預算管理安排相應的各項資金籌集，做好資金籌集的長、短期錯配管理；在資金項目投向上，保證資金投入符合相應審批程序，投資收益、項目的投后管理及資金回流有專門的人員負責；還需保證在資金經營過程。 再次，內部控制管理方面，堅持不兼容崗位相分離原則，并重視發揮集團內部審計工作的監督作用，定期核查分析公司的資金以及現金流進行，對資金流程進行優化并改進與之相適應的資金管理機制，確保集團內部資金良性循環。

最后，通過國企創新改革建立投資事業部、風險防控事業部，將、加強專業投資、風控與資金管理協同一致，實現投、管、控全面一體。

（三）加強企業資金管理信息化建設

在大數據發展背景下，地方金控集團公司資金管理信息化建設是必然發展趨勢。一方面，應對地方國資體系全面信息化管理的需要；另一方面，金控集團本質上是對資金與市場信息的業務整合。集團的資金管理信息化建設需按照自身的發展現狀，以提升管理效率和效果作為主要內容，通過全面深入地規劃集團資金管理，持續性推進信息化建設，實現集團資金信息系統與財務系統、風控系統等的信息一體化建設，推動資金管理的現代化進程。

（四）強化子公司資金集中管理意識

一方面，地方金控集團公司可通過制度指引對資金內部拆借予以規范，并嚴格要求各個下屬單位遵照執行;另一方面，通過加強對下屬公司的監督管理來保證制度的有效執行，如將下屬公司負責人考核KPI指標及權重的設置來納入考量，推動執行。通過強化資金管理的運行效率，縮短管理時間，也可推動了成員單位管理層的積極性；一旦資金管理的效率得以體現，小股東也享受資金集中管理帶來的效益，有利于提升中小股東資金集中管理的能動性。

五、結語

綜上所述，為保障地方國有金控集團公司穩健運行及可持續發展，資金集中化管理無疑為現代管理工具中的重要一環。但在實踐中，資金集中化的推行和后續運行，必然伴隨各式各樣問題和矛盾的出現，資金集中化是一個長期而曲折并不斷完善的過程。在這一過程中，需要企業財務人員及管理層不斷積累經驗，加強金融體系的法制學習和管理體系建設，樹立全員風險和全員參與意識，并在實踐過程中逐步完善，以求實現資金效率與融資成本的動態平衡，逐步提高資金管理的深度和廣度，為企業集團創造更大的價值。