談公司預(yù)算管理的問題及對(duì)策
——以寧波菱茂光電有限公司為例

馬王玲

（安徽晨華科技投資集團(tuán)有限公司，安徽 合肥 230031）

一、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理案例簡(jiǎn)介

寧波菱茂光電有限公司，是奇菱科技（CLT）的子公司，為奇美集團(tuán)成員之一,坐落在寧波出口加工區(qū)內(nèi)，于2005年12月注冊(cè)設(shè)立，公司注冊(cè)資金3150萬美元，投資金額5246萬美元，是專業(yè)生產(chǎn)TFT－LCD（Thin Film Transistor Liquid Crystal Display薄膜液晶顯示屏）之前段精密加工以及背光模塊（Back Light）廠，可廣泛運(yùn)用于Monitor，PDA，Mobile phone，及LCD TV等領(lǐng)域。

寧波菱茂光電有限公司是奇美電子的關(guān)系企業(yè)，也是其下游TFT－LCD的供貨商之一。經(jīng)營(yíng)模式為“生產(chǎn)代工型”，是材料向奇美電子驗(yàn)證合格的供貨商采購(gòu),根據(jù)奇美電子的規(guī)格型號(hào),制造成半成品出售給奇美電子。缺點(diǎn)是占用資金很大,增加企業(yè)融資成本。優(yōu)點(diǎn)根據(jù)客戶規(guī)格型號(hào)生產(chǎn),不存在產(chǎn)品積壓，減少沉末成本。

二、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算管理的目標(biāo)

預(yù)算管理的目標(biāo)是成本控制。預(yù)算管理如何支持企業(yè)的盈利能力？從運(yùn)營(yíng)和管理的角度來看，企業(yè)是一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要消耗資源。所有資源根據(jù)運(yùn)營(yíng)的重要性進(jìn)行分配，并在資源消費(fèi)的過程中進(jìn)行管理。預(yù)算的執(zhí)行和控制將戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來。可以看出，預(yù)算管理具有管理和控制功能，但重點(diǎn)是管理，而不是控制，更不是片面、狹隘的控制，其實(shí)質(zhì)是運(yùn)營(yíng)和管理活動(dòng)的計(jì)劃。

（二）依銷訂產(chǎn)的預(yù)算模式

“生產(chǎn)代工型”商業(yè)模式，使得公司能獲得大量的訂單在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，所有環(huán)節(jié)的利潤(rùn)都被壓縮到底部。為了獲得良好的利潤(rùn)空間，需要有效的內(nèi)部控制。公司為了做好全面預(yù)算管理，開發(fā)營(yíng)收獲利模擬系統(tǒng)作為預(yù)算輔助管理工具。

菱茂光電有限公司是“生產(chǎn)代工型” 經(jīng)營(yíng)模式，客人的訂單是提前一個(gè)月下訂單，業(yè)務(wù)部門把接到生產(chǎn)訂單里的產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)、單價(jià)、訂單數(shù)量、出貨日期等重要信息輸入ORACLE ERP系統(tǒng)；生管安排生產(chǎn)排程計(jì)劃，并根據(jù)ORACLE ERP系統(tǒng)依據(jù)產(chǎn)品的BOM計(jì)算的生產(chǎn)原材料和輔助材料下內(nèi)部需求單給采購(gòu)部門，采購(gòu)依據(jù)生管的需求單，給合格的各供應(yīng)商下原材料、輔助材料、包裝物訂單。業(yè)務(wù)、采購(gòu)成本的金額輸入入營(yíng)收獲利模擬系統(tǒng)，各個(gè)部門根據(jù)訂單及生管生產(chǎn)排程，預(yù)測(cè)月度可控預(yù)算費(fèi)用和月度不可控費(fèi)用并輸入企業(yè)的營(yíng)收獲利模擬系統(tǒng)，每月25日財(cái)務(wù)部審核營(yíng)收獲利模擬系統(tǒng)下月預(yù)算金額，財(cái)務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)訂單、BOM審核生管下的需求單原材料、輔助材料、包裝物是否安排，根據(jù)倉(cāng)庫(kù)情況審核是否重復(fù)需求，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)審核人工成本是否過高，期間費(fèi)用的預(yù)算比例是否超標(biāo)。財(cái)務(wù)部匯總月度預(yù)算費(fèi)用匯總表及月度預(yù)算損益表給總經(jīng)理核準(zhǔn)。總經(jīng)理核準(zhǔn)后，各部門將嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。

（三）預(yù)算管控環(huán)節(jié)

1、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：生管根據(jù)BOM通過ERP自動(dòng)計(jì)算原材料需求，嚴(yán)格控制計(jì)劃外的需求，生產(chǎn)要進(jìn)行流程化，減少重工次數(shù)，避免造成原材料浪費(fèi)。所有生產(chǎn)部門的領(lǐng)料，都需要統(tǒng)一到ERP賬務(wù)人員作賬，否則倉(cāng)庫(kù)不發(fā)料。從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。

2、采購(gòu)環(huán)節(jié)：采購(gòu)接到生管的內(nèi)部需求進(jìn)行原材料采購(gòu)，控制是否超出材料成本，非原物料則由非生產(chǎn)物件采購(gòu)系統(tǒng)控制是否超出預(yù)算金額。采購(gòu)部門定期與供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，減少材料成本的開支。

3、銷售環(huán)節(jié)：產(chǎn)成品出貨通過ERP控制是否超出客戶信用額度，超出信用額度的客戶，及時(shí)通知業(yè)務(wù)部門，第一催收貨款，第二優(yōu)質(zhì)客戶則重新評(píng)價(jià)客戶信用額度，并調(diào)整ERP客戶信用額度。

4、費(fèi)用環(huán)節(jié)：如遇特殊事情，發(fā)生的費(fèi)用，無法經(jīng)過系統(tǒng)報(bào)銷。則由費(fèi)用負(fù)責(zé)的部門提出書面申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部在系統(tǒng)中調(diào)整預(yù)算，此類費(fèi)用，要嚴(yán)格控制。

財(cái)務(wù)部通過對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。了解經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生情況，財(cái)務(wù)部門只有深入到各業(yè)務(wù)部門，了能業(yè)務(wù)部的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生所需要人、才、物并有效的做出正確的判斷，協(xié)助各部門控制費(fèi)用支出。預(yù)算管理使財(cái)務(wù)部門能夠動(dòng)態(tài)監(jiān)控公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各部門之間的聯(lián)系更加緊密，各業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通更加順暢。

（四）預(yù)算分析

全面預(yù)算考核的必須建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部每月5號(hào)門根據(jù)系統(tǒng)的上月實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，與預(yù)算目標(biāo)對(duì)比分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況。

三、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理中存在的問題分析

（一）與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

從案例中的預(yù)算，寧波菱茂光電有限公司沒有結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展的方向，容易出現(xiàn)短期目標(biāo)，缺乏集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)的預(yù)算管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)只重視眼前的利益，這樣也能短時(shí)間內(nèi)會(huì)給企業(yè)帶來很好的經(jīng)濟(jì)利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，即影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也導(dǎo)致了集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的不能完成。

（二）缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)

企業(yè)里上至管理層，下至員工對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位，簡(jiǎn)單認(rèn)為只有財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管控，不知道預(yù)算管理在企業(yè)的重要性，不重視預(yù)算管理工作，也不對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)督，造成的無效成本也不分析，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)算執(zhí)行被動(dòng)，造成財(cái)務(wù)無法及時(shí)取得數(shù)據(jù)。

（三）考核不健全

有些公司編制全面的預(yù)算編制，預(yù)算沒有按指標(biāo)分解并結(jié)合績(jī)效考核，績(jī)效考核與預(yù)算指標(biāo)不符， 或者預(yù)算考核未分解落實(shí)責(zé)任到人，致使全面預(yù)算不能得到關(guān)注，預(yù)算執(zhí)行部門缺乏監(jiān)控或預(yù)算控制責(zé)任意識(shí)，各部門之間發(fā)生工作糾紛缺乏約束。沒有共同的目標(biāo)和利益，企業(yè)就很難完整的KPI預(yù)算指標(biāo)。

四、寧波菱茂光電有限公司完善預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）提高預(yù)算管理的戰(zhàn)略性

為了使企業(yè)更好地發(fā)展和財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，首先分析集團(tuán)現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略的方向，結(jié)合公司的內(nèi)部資源和外部市場(chǎng)環(huán)境，制定公司近階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確目前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只有當(dāng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求時(shí)，才能發(fā)揮最大的作用，其次預(yù)算管理，根據(jù)本公司與集團(tuán)之間的聯(lián)系和共同特點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，以提高整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的質(zhì)量，促進(jìn)整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理得更好發(fā)展。最后企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要制定長(zhǎng)期良好的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和不同的策略，來提高全面預(yù)算的戰(zhàn)略管理，避免盲點(diǎn)。

（二）提高全面預(yù)算管理意識(shí)

針對(duì)企業(yè)里從上至下的人員，對(duì)預(yù)算管理概念淡薄，首先加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)重視，在組織架里增加預(yù)算管理部門，作為全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。從成本角度考慮不設(shè)獨(dú)立部門，仍然可以采用項(xiàng)目組的形式管理。其次進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)分為兩層，第一層是對(duì)管理層的培訓(xùn)，管理層是預(yù)算的執(zhí)行主力軍，只有讓管理層認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在企業(yè)的重要性，才能在預(yù)算執(zhí)行過程中主動(dòng)督促，并給員工起到表率的作用。第二層是預(yù)算管理具有全員性，在預(yù)算編制前要全員培訓(xùn)，明確流程、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任到人、確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考核主要內(nèi)容和執(zhí)行獎(jiǎng)懲。最后是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，宣導(dǎo)全面預(yù)算管理意識(shí)，形成預(yù)算管理監(jiān)督的氛圍。

（三）建立預(yù)算考核制度

良好的全面預(yù)算管理需要全員參與，并有相應(yīng)的評(píng)估體系和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同層次，不同部門和崗位的個(gè)性化因素，制定一套完整的評(píng)估體系和激勵(lì)機(jī)制。 除了反映個(gè)性化因素外，評(píng)估關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還應(yīng)與企業(yè)的整體利益掛鉤，以促進(jìn)每個(gè)人共同合作，成為共同的利益體。

五、寧波菱茂光電有限公司預(yù)算管理的總結(jié)和評(píng)價(jià)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策從根本上決定企業(yè)的價(jià)值。而企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于日常預(yù)算管理控制水平，尤其是月度預(yù)算管理水平。月度預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算重要組成部分。公司的生存和發(fā)展在很大程度上取決于每月的成本預(yù)算管控。科學(xué)有效的預(yù)算管理可以保證企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃中預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，從而促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

確保預(yù)算管理的控制與更高的盈利能力相關(guān)。從盈利能力的角度來看，預(yù)算管理沒有得到很好的控制，成本越高，企業(yè)的整體盈利能力就越低。從風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，預(yù)算管理管控制不好，成本越高，占用的營(yíng)運(yùn)資本越高，投資者的風(fēng)險(xiǎn)就越大。上述原因，保證了正常運(yùn)營(yíng)的情況下，控制成本增加了盈利能力，提升企業(yè)實(shí)力。

從案例中可以看到寧波菱茂光電有限公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在成本費(fèi)用控制，而成本費(fèi)用控制得以不斷提升的核心基礎(chǔ)是預(yù)算管理能力。這種依靠預(yù)算管理控制費(fèi)用存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦運(yùn)作過程中的某種部門出現(xiàn)問題，馬上會(huì)起到連鎖反應(yīng)。雖然“生產(chǎn)代工型”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，利潤(rùn)空間不高，但是只要成本費(fèi)用控制得好，還是能夠讓企業(yè)保持強(qiáng)勁的盈利能力。