規模化及財務工作方案對園林綠化施工企業效益實現的意義探討

云南省能源投資控股集團有限公司

一、工程施工類企業的財務表現共性

(一)兩金占比高。由于收入主要形成的工程存貨和應收賬款，所以存貨和應收賬款兩者之和占總資產的比例較高，普遍在60%左右。

(二)經營性現金流量凈額普遍為負數。以上市園林施工企業為例，2015-2017年該指標中位數分別為：-7169.15萬元、1934.25萬元、-10557.14萬元。

二、對未來五年的經營情況的模擬測算

為解決現金流量指標難題，為企業提供創新解決思路，筆者通過建立一個財務預測模型，以目前真實的企業業務開展和運營，以及財務制度為基礎依據，通過假設條件和指標的設定，對未來五年(2019年-2023年)的經營情況進行模擬測算，試圖論證：園林綠化工程企業通過規模化拓展，能否解決經營性現金流為負的問題。通過模型測算以及指標分析(由于篇幅有限，建模過程暫不在此贅述)，得出以下結論：

(一)園林綠化工程行業初期投資大，收款周期較長。綠化工程項目(特別是墊資項目)的業務資金大多呈現出來的特點都是資金先投入、后回收；資金投入大；項目結算周期長；回款慢。同時，墊資工程模式與進度款付款工程模式相比，墊資項目一般合同金額大、周期長，其資金回籠時間較長于進度款付款項目，其資金壓力也比進度款付款項目大得多。

(二)公司在前期快速發展階段，現金流缺口會加大，平衡后缺口逐步減少。正是由于綠化工程的特點，只有在業務平穩增長的時候，當期產生的現金可以滿足當期所需的現金投入時，即可實現現金流平衡；而如果工程業務增速過快，需要投入的資金超過了當期產生的現金，就會產生資金缺口。業務增長越快，資金缺口就越大。同時當期產生現金流的大小也與公司業務盈利能力(毛利率)和回款能力(當期工程款收現率、應收賬款回收率)緊密相關。

(三)根據行業特點，在保持公司業務快速穩定增長的情形下，公司經營現金流會存在缺口。資金缺口在近三年隨著業務快速增長而擴大，在后兩年隨著業務增長趨于平穩而收窄，預期在后續時間中，如果業務依然保持平穩增長態勢，則公司運營資金缺口會繼續收窄有望在2023年以后基本達到經營性現金流平衡。

三、財務工作方案

通過前述的分析可知，規模化確實可以助力實現園林綠化施工企業的經營性現金流平衡，但此外，還需要配套一系列的制度安排和管理措施。要確保規模化效益能夠體現，主要就是公司主營業務的綜合核心能力及成本控制能力能否有效提升與改善，致使毛利率穩步提升，還有就是應收工程款和應收賬款能否按時回收。需要各項財務管理、財務控制、財務分析手段多措并舉，最終目標能否實現，也依賴于這些工作方案是否能夠逐條落實到位。為此，筆者提出如下的財務工作方案，分別分為項目選擇前、項目實施中和項目結束后三個階段加以說明：

(一)項目選擇事前管理，主要涉及風險控制和項目財務評價

以工程保持業績增長，只有通過轉變和創新業務模式來打造具有特點的模式競爭力，才有可能實現良性發展。在項目選擇中，尤其要減少以墊資換項目、以資金換利潤的不可持續方式。

1.風險控制：財務人員從項目談判階段開始跟蹤了解并提供決策意見。將防范項目風險，尤其是回款風險放在財務意見的第一要素來考慮，盡可能從下面三個方面來選擇項目：進度款項目、有穩定財政實力的政府或政府背景的國有企業、有足額資產價值且有變現能力的抵押物作擔保的項目。

2.項目財務評價：

關注指標：

基礎指標：項目毛利率、項目現金流量指數

附加指標：動態毛利率(加上資金成本折現后的毛利率)、WACC綜合加權資金成本

根據公司近三年的實際運行情況，結合同行業上市公司的平均行業標準，制定本公司的項目毛利率標準和項目現金流量指數標準，引入動態毛利率，將項目需要墊付的資金成本一并考慮進去。以基礎指標為主、附加指標為輔作為選擇項目的定量指標，最終達到篩選出優質項目的目的。例如：項目回報率或內含報酬率不能低于企業WACC，否則就是無效項目。

(二)項目實施中控制，主要包括融資、預算執行、現金流管理和應收款管理

1.運營資金籌措保障情況(融資活動貫穿企業經營始終，是一項常規工作)

規模的增長勢必要求大量資金的投入，能否順利實現內外部融資也是實現規模效益的決定性工作。首先，要做到的就是合理預計資金需求量，在定量分析的基礎上還需結合企業內部條件和外部環境的變化及時修正。其次，就是在合理規劃企業整體資本結構的基礎上，選擇恰當的融資手段，將融資成本降到最低，財務風險控制得當、又能將財務杠桿發揮到位。

2.嚴格執行項目預算，有效控制成本

財務對預算執行嚴格把控，不僅對公司整體預算，還包括單個項目的預算，尤其對工程成本要設置嚴格的預警機制。

關注指標：

企業整體而言，費用控制率不能超過收入完成率

單個項目而言，已發生成本不能超過按照完工百分比法可確認的收入

對成本控制主要可以在以下幾個維度加以改善：

第一，成本并非越低越好。犧牲產品質量或服務質量、為此來應對客戶的時間要求等條件為代價的成本控制手段并非有效手段，以提升公司的核心競爭力和創造價值的能力才應該作為成本控制的目標。

第二，成本管理并非只是財務部門或成控部門的事。成本管理和控制的概念和應該滲透到公司的方方面面，并提升至公司的企業文化建設、體制機制建設和戰略發展規劃制定的高度。

第三，成本管理并非只是事中的節約控制，也要重視事前的預防措施。通過總結經驗和數據分析，及時改進工作方式、對標管理等措施預防成本的無效支出。

3.現金流管理

現金流管理的目標是：逐步形成均衡有效的現金流，力爭在五年內實現經營活動產生的現金流量有盈余。同時，對于沉淀現金擇機進行適當的穩健型投資，已降低公司的籌資費用。

關注指標：

項目收現率，不能滯后于合同約定的收款進度

成本付現率，不能高于合同約定的付款進度

現金營運指數，關注沉淀現金的使用效益

相關措施：建立激勵機制，努力提升公司所承接工程項目的收現率，降低因期末計提壞賬準備和籌資費用的增加，導致對企業業績的侵蝕。控制公司所承接工程項目工程成本的付現率。

4.應收工程款和應收賬款管理

關注指標：應收賬款周轉率

銷售收現率

參照同行業上市公司作為指導標準

相關措施：根據賬齡逐月對應收賬款進行分析，將逾期應收工程款和應收賬款按風險程度進行梳理和劃分；對回款風險較高的賬款提前準備預案，采取有效手段保全債權；成立專門的催收小組，建立催收獎勵機制，鼓勵各級員工動員一切資源切實對轉款催收到位。

(三)項目結算事后評價

每個項目完結后，都應該進行最終的業績評價，認真梳理并總結經驗。

關注指標：項目實際毛利率，分析與預算毛利率之間的偏差度，并與同行業上市公司的平均毛利率進行比較，予以評價實際項目效益情況。

項目現金流量凈額，評價項目收款、付款進度是否合理，成本控制是否有效，與項目決策時的預算不能存在較大偏差。

項目銷售現金比率(項目現金流量凈額/營業收入)。

該指標用于發現單個項目的銷售現金比率是否與企業整體的指標存在較大差異，以評價該項目的實際運行效果及可能的管理不到位情況。

通過模型分析、測算，以及上述一系列的財務安排和指標控制，筆者相信可以切實改善園林綠化施工企業的資產狀況和盈利指標，并不斷提升企業的競爭力和可持續發展能力。