李瀚偉

《中國名牌》：可以先談談您與首席品牌官之間的淵源嗎？

徐浩然：在擔任首席品牌官之前，我主要從事的是主持人工作，負責采訪報道。后來我在大學里面讀博士時學的是管理學，對品牌比較感興趣，于是在遠東控股集團擔任首席品牌官。所以梁中國先生首先提出來首席品牌官的概念，而我做的是實踐工作，兩者之間是一個結合。

《中國名牌》：遠東控股集團的首席品牌官職位對您的吸引力何在？

徐浩然：遠東控股集團是中國民營企業500強，十幾年一直是線纜制造行業冠軍。我第一次聽說首席品牌官是在梁中國關于首席品牌官的書出來后不久。當時我就很愿意做首席品牌官，因為我始終認為品牌戰略是終極戰略，它關乎的不僅僅是企業所有的量化指標，企業的競爭力其實都是通過品牌來反映的。品牌包括營銷研發、人力資源、渠道建設、對外傳播等各個組成部分。只有把這些都囊括起來，才能建構起品牌。

我對品牌比較感興趣是因為雖然中國是經濟大國，但是中國在品牌建設這一塊還有很大提升空間。中國要想變成強國，必須要有大量的世界級品牌出來，現在我們有華為，但還不夠，品牌建設任重道遠。

《中國名牌》：請問您如何看待首席品牌官在企業里的獨特性？

徐浩然：現在很多企業是有品牌經理的，但是品牌經理的工作主要是在細節和微觀上執行操作。首席品牌官更多是在戰略和決策層面，所以要有宏觀視野。

《中國名牌》：站在首席品牌官的角度，您認為應該如何去進行品牌管理？

徐浩然：品牌的核心是為企業和消費者創造價值。我們的全面品牌管理理論有一個觀點，即品牌的價值是來自于所有利益相關者的利益結合，因為品牌和所有的人都有利益關系，比如和股東、企業家、消費者、員工、產品的上下游都有關系。

我在遠東控股集團擔任品牌官時倡導共享集團。為此，我提出了“書報網視會”的概念。“書”指的是關于我們企業文化的一本書；“報”是報紙；“網”是網絡，我們用公司的各種網絡端做傳播；“視”是視頻，不僅包括電視臺對我們的采訪報道，也包括我們自己做的一些介紹企業和企業家的視頻；“會”是行業峰會，首席品牌官要代表企業參加種各樣的行業峰會，去推廣企業，講述企業的品牌故事。

《中國名牌》：您認為現在是什么原因使得品牌官越來越受到重視？

徐浩然：中國的企業競爭到了目前這個階段，比拼的越來越不是硬實力而是軟實力。硬實力是我們生產產品的能力，軟實力就比這個要復雜得多。品牌主要是軟實力，包括品牌本身以及品牌背后的企業文化。

以寶馬、奔馳為例，其既有科技含量，也有文化含量。蘋果手機有科技實力，現在它的科技慢慢創新乏力，可是它的文化系統還在，所以可以一直盈利。這些企業通過軟實力支撐起真正的品牌，而不是靠鋪貨、市場占有率來實現。以前品牌官好像可有可無，但我們現在發現財務官、營銷官并不會創造品牌官能賦予企業的價值。

于是，品牌觀念越來越得到大眾的重視，但是品牌人才稀缺依舊是一個值得重視的問題。專業人才確實缺乏，要找到專管品牌的人很難。

《中國名牌》：許多企業家認為品牌不值得投資，因為它不是一個立刻能看到收益的事情，您怎么看待這類觀點？

徐浩然：品牌確實很難量化，因為它是長期收益。長期收益在上市公司里面有一個可量化的指標叫商譽，它指的是持續賺錢的能力，我們也可以把它作為品牌帶來的變現能力。品牌是賺長期的錢，營銷是賺短期的錢。營銷和品牌有天壤之別，營銷做過度了會傷害品牌。品牌是要“吊起來賣的”，有時有錢也不一定買得到。營銷弄得不好就成為推銷，所以品牌讓你長期賺錢，就像我們吃保健品，可能天天吃沒什么效果，但是這會讓你身體得到長期的調養。立竿見影的產業有，但往往會有副作用。

任何東西都有兩面性。沒有營銷，企業活不下去；沒有品牌，企業便不能可持續地發展下去。所以一個企業就像一個人，要具有短跑的能力，還要具有長跑的耐力。有的企業家不重視品牌，最終這樣的企業家會慢慢走到終點。聯想、海爾、華為等成功的企業，都非常重視品牌戰略。

《中國名牌》：您如何理解“全面品牌管理”的概念？

徐浩然：對于品牌建設來說，不是說只要有一個首席品牌官就能搞定一切。全面品牌管理指的是由首席品牌官帶領的品牌部門，通過組織全流程、全人員為品牌目標服務，最終形成長期的品牌規劃與實施戰略。

每個人都要做品牌的代言人，每個人都是品牌的貢獻者和破壞者，哪怕一個保安都是品牌的建設者或者破壞者。因為弄得好就是建設者，弄不好就是破壞者，一個司機、一個保安可以毀了一個企業。在這個意義上，全面品牌管理也是全員品牌管理，意味著所有人都跟品牌有關。

《中國名牌》：首席品牌官需要什么樣的素質和能力，如何成為一名合格的首席品牌官？

徐浩然：這需要的是一種復合的能力。首先這是復合型的領域，首席品牌官要懂得里里外外的戰略，在企業品牌發展各方面都要兼顧。其次是執行層面的復合能力，其既有戰略眼光的高度，又能有戰略落地的深度。這種人很難找，一般是企業家本人。真正優秀的首席品牌官都具備企業家的素質。

《中國名牌》：您認為首席品牌官應該由企業內部某些專業領域的人來擔任，還是對外招聘專業的首席品牌官更為合適？

徐浩然：各有利弊，不排除任何一種可能，企業內部提拔一個人的優勢在于他對企業各個環節很熟悉，但是他有時候沒有跳出去的一種思維，所以他也會被局限。從外部招聘的首席品牌官雖然一開始對企業不太熟悉，但是只要有專業的品牌思維，很快就能夠熟悉，從局外人的視野來看待企業也可能會看出更多問題和機會。在這個意義上，我覺得選哪種人擔任首席品牌官和企業自身的品牌戰略有關系，如果企業有本事培養出這個人，那么自己培養沒有問題，但是如果面臨一個更長遠的品牌規劃時，或許專業的首席品牌官更為合適。

《中國名牌》：有些企業認為設立首席品牌官是大企業干的事，與小企業沒有關系，您怎么看待這個觀點？

徐浩然：這可能是個偽命題。一個小企業如果不注重品牌，一般都做不大，也沒有哪個不重視品牌的企業能做大的。如果說以前有，那這個時代已經結束了，以后不可能有了。做大的企業都是注重品牌的，小企業若想做大，現在就要開始重視品牌，要想打敗競爭對手、獲得更多消費者的青睞與認同，也更需要品牌。所以這個問題并不是小企業大企業的問題，只要想做大的企業都要重視品牌。當然，不是重視品牌就一定能做大，重視品牌是企業做大的必要條件。

《中國名牌》：請問您怎么看待目前首席品牌官國內外發展的現狀？原因是什么？

徐浩然：中國的首席品牌官總體還是稀缺的，它不像首席人力資源官或首席財務官那樣普遍，專門設這個職位的并不多。這可能源于每個公司對于品牌的理解不一樣，有的是在執行層面的理解，偏向于營銷。我說的首席品牌官更多偏向戰略。以前有的人把品牌官就當作品牌經理，認為其也是服務于執行層面，但是真正的企業發展還是要把長期規劃和具體執行結合起來，在這方面中國首席品牌官的發展還有很多路要走。

國外的一些企業往往寧愿虧錢貼錢也想把品牌塑造起來。因為一旦把品牌塑造起來，與消費者有了連接，后面的持續利潤便是水到渠成。其把播種期看得很長，不以短視的眼光來看待問題。華為現在受人矚目，那是因為其在十多年前就開始注重品牌建設。所以，品牌就是讓你有可持續發展的戰略，無論在技術研發還是企業文化方面，都需要有發展戰略，要同時培育自己的企業文化和產品文化。

目前首席品牌官遠遠不夠的原因，首先出在觀念上。很多企業嘴上重視品牌，可還是“痛”得不夠。許多企業垮掉了，企業家認為是自己的運氣不好或者市場不好，都認為是外界的原因。可實際上真正要重視品牌，就能找到自己的痛點在哪，知道自己的短板，然后慢慢補齊，以此形成長期的品牌戰略。所以品牌本身是一個未雨綢繆的事情。

《中國名牌》：您個人對未來中國首席品牌官的發展有什么期許？

徐浩然：我希望每個企業都能有自己的首席品牌官，不管是哪種途徑，最好都能有專門的人來進行品牌專管。企業要把品牌官重視起來，這個團隊才是圓滿的，否則的話就會出問題。特別是中國的民營企業，更需要品牌來背書。品牌就是讓你跟消費者之間產生聯系，讓客戶認同、支持你，最終和你做生意。