說說“雙一把手”制

陳彩虹

從形式上講，現代公司治理中“雙一把手”的格局很少看得到，但實質上“兩人當家”的情況卻是司空見慣。因此，“雙一把手”之說，并不能算作是一種制度安排，而只是一種常見的治理實踐。我們稱其為“制”，是就它的實際形態而言的。事實上，我們也看不到“兩位董事長”或“兩位總經理”并行設置的公司，盡管“董事長”和“總經理”兩者在許多職責和權力上有所交叉，在一些重大事項的決策和管理上“誰都說了算”或“誰都說了不算”。

出于討論方便的考慮，我們視一家公司的“董事長”和“總經理”分別為“一把手”和“二把手”。所謂的“雙一把手”問題，就是“董事長”和“總經理”之間的關系問題。觀察看到，“雙一把手”格局形成的原因是較為復雜的。概括起來講，主要有三個方面的情形。

情形一：治理中能力強勢的“二把手”和相對弱勢的“一把手”在職責和權力上“默契”或“不自愿”地進行了再分配，形成了事實上的“雙一把手”狀態。這種情形不少見，特別是在一些較大的公司或公司集團，“一把手”看似“無為而治”，實則是部分職責和權力位移到了“能干”的“二把手”手中。在這種情形中，“一把手”是甘于還是不甘于職責和權力的讓出，成為了公司治理秩序和效率的關鍵所在。實踐來看，更多案例表明的是，“一把手”心有不甘地讓出職責和權力，兩個“一把手”之間的“角力”較為頻繁。

陳彩虹，高級經濟師，長期供職于中國建設銀行，現任中南財經政法大學特聘教授。出版有《現代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。

情形二：治理中信息的不對稱，“二把手”依托更為豐富的信息，“自然而然”地在職責和權力上，獲得了與“一把手”平起平坐的地位。這種情形也不少見。在很多的公司中，“一把手”的主要職責是負責全面性、戰略性和關鍵性的“大事”，信息來源偏重于宏觀和綜合；“二把手”的信息來源則既全面宏觀，又相對微觀具體，更能形成有建設性和決定性的治理意見，容易贏得公司上下的認同，因而有著事實上更大的治理權力和名望。在這種情形中，“一把手”和“二把手”的信息來源渠道是問題癥結所在。實踐看到，信息提供渠道具有剛性特征，難以改變，即一、二把手既定的“報告路線”，已經將信息渠道進行了歸類和傳遞限定。因此，這種情形的“雙一把手”制較為普遍。在一些發達經濟體，公司“董事長”和“首席執行官（CEO）”合二為一的情形較為常見，很大程度上就是為了消解這種“雙一把手”制而來的安排。在我們國家，一、二把手“二合一”的案例不多。這說明，這種“雙一把手”的情形具有較濃厚的“中國特色”。

情形三：治理中某種刻意的安排，分解“一把手”的部分職責和權力給“二把手”，“二把手”獲得“準一把手”的地位。這種情形不多，但由于“刻意安排”而富于研究價值。分析一些案例表明，這種情形主要是公司外部的利益關聯方，如出資方或大股東、行業監管部門等希望通過近似的“雙一把手”制，獲得豐富的公司信息。觀察看到，公司的“一把手”對外部利益關聯方報告信息時，如果存在“報喜不報憂”、“投其所好”等信息過濾后報告的偏好，外部利益關聯方就難以得到判別公司大局足夠多和足夠真實的信息；通過對“二把手”職責和權力的增加，這也就意味著相關職責和權力的事項信息，會形成新的報告路線，外部“順理成章”地解決了信息不足和不夠真實的問題。不過，這樣的安排由于沒有制度形式的保障，一、二把手在制度層面上的格局并無變化，因而容易導致兩者之間關系的復雜化。

公司治理的一般理論告訴我們，當制度形式和實踐運作出現偏離時，當事人的行為就會發生扭曲變形。現代公司治理的基本架構，決定了制度層面的“一把手”是唯一的，當實際上的“雙一把手”制出現時，制度形式和實踐運作的巨大反差就突顯出來。那么，一、二把手的行為會有何種扭曲？“雙一把手”制只有負面的作用，還是有某些正向積極的治理意義？

基于“雙一把手”制涉及到的是職責和權力“名實不符”的問題，由此產生的行為扭曲和相應的后果，主要表現在以下兩個方面。

一是部分職責和權力出現交叉重疊，一、二把手會形成職責和權力方面的博弈，導致治理秩序和治理效率受到影響?！半p一把手”制的內在矛盾在于，“一把手”和“二把手”在職責和權力方面的邊界，制度層面并未真正重新界定，實踐中“二把手”對于某些職責和權力的介入，通常會引發“一把手”的緊張和“守土”的行為，進而疊加為一、二把手之間的職責和權力之爭。對于整個公司的治理而言，由此而來，在相當多的事項上，到底聽誰的，就成了各個治理關聯方頭痛的問題，治理秩序和治理效率受到影響當然在所難免。

二是部分職責和權力出現真空缺位，一、二把手躲避某些棘手的事項，引發治理時效降低和治理風險增加。“雙一把手”制的另一個矛盾，就是制度層面的職責和權力是清晰的，但實踐中“一把手”部分職責和權力向“二把手”的位移，很多職責和權力模糊的領域或事項應時而生。頗有意味的是，治理實踐大多秉持“誰拍板誰負責”的潛在規則，棘手事項一旦出現，一、二把手時常是先來回推讓，治理事項時間耽擱；某些極端情況下，一段時間里無人對棘手事項進行處理，當然更是決定不了，使得這些事項的走勢充滿了極大的不確定性。

綜合以上來看，“雙一把手”制顯然不值得倡導。這也就是迄今為止，現代公司治理中制度層面一直沒有過名實相符的“雙一把手”制的根本原因。但是，制度終究是一般性的普適規則，當遇到特殊的人的因素、信息因素和組織環境等因素時，制度是會受到一定挑戰的，運作實踐也一定會與制度要求產生某種偏離。如果說，“雙一把手”制僅僅從制度角度講，它將帶來某些治理行為的扭曲，從而應當阻止，那么，從運作實踐來講，這一格局的出現，則是對普適制度的一種具體化糾正，契合了現實特殊的人的能力、信息流轉和外部關聯的要求，因而應當肯定。在此，“雙一把手”制的矛盾局面擺在我們面前，我們需要治理智慧。

在情形一中，一家公司的“二把手”能力強于“一把手”，這是客觀存在的能力格局，必然會對“一把手”的職責和權力形成分解壓力。理想的狀況在于，“一把手”默契地認可出讓部分職責和權力給“二把手”，從而讓整體的公司治理能力得到最大化的發揮。這種情況下的“雙一把手”制，既不會對治理秩序產生任何負面影響，還有助于治理效率和效益的大幅度提升。顯而易見，這里的關鍵，是“一把手”的“自知之明”和博大胸懷，以及真正“無為而治”的高超理念。如果不是這樣，制度層面對一、二把手進行調整就勢在必行，以免當事人行為扭曲導致治理失常。

在情形二中，一、二把手的“報告路線”決定了他們信息渠道和信息內容的差別，這也是客觀存在，“二把手”由此而來的信息優勢，就是某種治理優勢，它始終有著對“一把手”的職責和權力分解的力量。如果“一把手”甘于這樣的分解，“二把手”的信息優勢，就將成為公司治理秩序和效率的強大保證力量；如果“一把手”更樂意掌握多的信息，并有足夠能力承擔一、二把手的全部職責，那么，將一、二把手“二合一”就是最好的制度安排。在這樣兩個“解”之外，其他選項實踐來看都不大理想。結合我國實情，增加一、二把手“二合一”的制度嘗試，是有必要的。

情形三涉及到了公司外部利益關聯方對公司信息的基本要求，這還是客觀存在，無法消解。對于一家正常運行的公司而言，“一把手”應當確保提供全面、真實和及時的信息，以滿足外部利益關聯方對公司的基本了解，進而理解和支持公司的治理；同時，去除外部利益關聯方對信息提供不滿意而采取的分解職責和權力至“二把手”的必要，不使“雙一把手”情形出現。不無遺憾的是，在我們的實踐中，不少公司總是執意推遲提供信息、選擇提供信息和過濾提供信息，非要等到外部利益關聯方“刻意安排”某種制度，讓一、二把手之間關系復雜化后，不得不向外部各方“暴露”出全面、真實和及時的信息。這顯然是一種很差的“解”，應當引起所有公司“一把手”的高度重視。