高績效工作系統與企業績效的關系

張 航

湖南警察學院管理系，湖南 長沙 410005

高績效工作系統（High Performance Work Systems，簡稱 HPWS）又可稱之為最佳人力資源管理實踐，或高參與工作系統、高承諾工作系統、高績效工作實踐、創新人力資源實踐等[1]，是一系列“最佳”人力資源管理實踐的整合。學者們對高績效工作系統的組成維度有不同的見解，但是廣泛接受的觀點是，高績效工作系統是一種整體的、系統的人力資源管理實踐，包括多種人力資源管理實踐措施。它以員工為中心，倡導參與、授權、信任、溝通、團隊工作等有利于促進績效的工作氛圍和工作設計[2]。

1 高績效工作系統對企業績效的影響機制

高績效工作系統實施的最終目的是提升企業績效。兩者之間存在正相關關系的定論得到了大部分學者的肯定。不同的學者基于不同的側重點對高績效工作系統的影響機制進行了有關研究，本文從組織和員工個體兩方面展開研究。

圖1 高績效工作系統中介變量

1.1 組織層面的中介變量

1.1.1 組織文化對信息分享的促進作用

組織文化是組織在長時間的實踐中所形成的并被組織成員廣泛認同且遵循的具有本組織特色的價值觀念、工作作風、行為規范和思維方式等的總和。

華為創始人任正非重視文化的力量，善于從中國傳統文化、民族精神和榜樣力量中激勵員工。華為在初創階段中著名的文化有“狼性文化”、“軍事文化”和“床墊文化”，要求員工勇往直前、不畏艱險，并嚴格規范了員工的行為。華為在完成了一定的資本積累和規模壯大以后，面臨著轉型的困境，《華為公司基本法》的定稿構建了華為的核心價值觀體系。至此，華為將“人治文化”和“法治文化”相結合，形成高度的制度集體主義。華為在不斷成熟的過程中，主張開放與共贏，關注人文主義，注重以未來為導向的行為，引入和推行績效文化。統計數據顯示，基本法修訂完善后的幾十年間，華為公司在本公司企業文化的引領下，銷售額呈現持續增長的態勢，從1998 年的80 多億元到 2005 年的400 余億元，再到如今的3000 多億元。截至2018 年，華為公司更是以4000 億元的銷售額成為全球第二大電信設備生產商[3]。

1.1.2 組織目標對員工行為的激勵作用

組織目標是組織努力爭取、渴望達到的未來狀態。目標能夠指導管理決策，并能夠成為測量工作結果的衡量標準。

現代企業多采用目標管理方法，即制定管理者和員工雙方認同的目標并使之成為績效評估的標準。許多研究表明，目標管理會提高員工績效和組織生產率。例如，一項對各種目標管理計劃予以評估的研究發現，幾乎所有目標管理計劃都實現了生產率的提高。但目標管理是否適用于當今的組織?如果它被視為一種目標設定方法，那么答案是肯定的，因為研究表明目標設定能夠成為激勵員工的一種有效方法[4]。

1.2 員工層面的中介變量

1.2.1 員工參與度對員工組織承諾的影響

人最有滿足感和最幸福的時刻，往往是他們的工作與心底的熱情契合的時候。目標和熱情是指為員工創造工作的意義和興奮感，而參與度多意味著把這種能量導向某些特定的領域，從而加快公司成功的步伐[5]。組織承諾是一個人對其組織的目標和價值觀等的認可與信任。員工在管理的計劃、組織、領導和控制的過程中，參與的程度愈高，對組織的認同感就愈高。例如國內學者王萌的研究表明，員工的組織承諾水平越強，各項需要得到滿足，在一個組織中將能發揮更大的效率，獲得更高的工作績效。

1.2.2 員工成長空間對員工滿意度的影響

對于當代員工，企業能給員工提供成長的平臺，就會逐漸受到更多員工的重視。期望理論認為員工是為滿足個體需要才進入組織進而為實現組織目標努力工作。員工獲得職業成長就意味著獲得了一定的職業技能、達到了相應的職業目標、擁有職務晉升的機會并提升待遇。袁慶宏等[6]認為，在組織中較好的職業成長能讓員工對組織產生積極的情感，提高員工對組織的滿意度，以友善的態度回報組織。

1.2.3 新生代員工對企業績效的影響

張光磊等通過對國內外相關研究成果的整理分析，把新生代員工定義為20 世紀70 年代末到90 年代初出生的群體。 但隨著時代的發展，20 世紀90 年代后期甚至21 世紀初出生的群體已踏入社會，在企業中的作用日益凸顯，因此我們應該更加注重“90 后”和“00后”員工對企業的影響。

上述群體有其共有特征，比如價值觀多元化、自我意識強、創造創新意識強、推崇自由和民主及心理缺乏彈性等特征，這些特征表現在工作中就是心理需求多元化、等級觀念淡化、兼顧工作與生活的平衡和較低的企業忠誠度。

2 我國企業績效管理存在的問題

2.1 組織環境存在的問題

2.1.1 缺乏合適的目標

我國企業中，經常出現由于目標不明確不合適、標準不科學，員工無所適從的情況，最終導致所設目標形同虛設。企業在設置目標時容易忽略目標與各個方面的聯系，略過員工的實際工作情況和相關調研過程，直接借鑒甚至抄襲他人的、以往的工作目標。據北森人才管理研究院2017—2018 年中國企業績效管理成熟度調查報告[7]顯示，超過50%的受訪者認為目標與日常工作相脫離，沒有進行有效的結合。

2.1.2 缺乏獨特的企業文化

傳統文化的影響使我國的企業文化帶有典型的東方文化色彩，最明顯的是普遍求穩、人際關系復雜。相對于西方，中國人更看重集體主義和講究和諧，這在競爭激烈的市場環境中將會阻礙企業長久發展。在社會大文化的影響下，企業小文化由于缺乏具有自身特性的文化，常常被大文化淹沒。

2.2 員工隊伍存在問題

2.2.1 員工參與度不高

企業的每一個方面都離不開員工的參與，但我國的企業往往是領導層負責決策，員工僅僅負責執行，很多企業沒有給員工參與整個決策過程的機會。有關調查顯示，超過40%的受訪者反饋員工參與是績效管理推進過程中遇到的最大障礙。 員工的“不能參與”和“不想參與”共同阻礙著企業的員工參與度。

2.2.2 員工缺乏成長空間

員工自我發展與企業績效改善存在矛盾。員工在接受企業培訓的過程中需要企業為之付出相應成本，成本將影響企業績效結果的利益最大化。據2017 年中國企業績效管理成熟度報告顯示[8]，僅25%的企業表示績效管理是為了促進員工成長。

2.2.3 缺乏與員工的有效溝通

我國企業在績效管理過程中往往缺乏溝通反饋環節，領導不知道員工的想法，員工同樣不知道自己的工作成效。隨著員工群體的年輕化，新生代員工在我國企業占據著日益關鍵的地位。多數企業卻忽視新生代員工特征，管理模式死板、片面注重薪酬激勵、對年輕員工的需求不了解也不愿去了解，陳舊的管理觀念難以采取有效地激勵措施，最終導致員工離職率激增，企業績效下降嚴重。

3 通過高績效工作系統提高企業績效策略

3.1 營造積極和諧的組織氛圍

3.1.1 設置合理的企業目標

目標具有導向作用，良好的企業目標能有效激勵員工為實現組織目標付出盡可能多的努力，反之，目標也可能使員工的行為偏離組織期望的方向。根據彼得德魯克的SMART 原則，良好的目標應該具備以下特征：明確的、可測量的、可以達到的、符合實際的和有時效性的。并且，設置合理的企業目標應遵循必要的步驟。

3.1.2 找到適合企業自身的文化

良好的組織文化能影響員工的行為，影響員工定義、分析和解決問題的能力。

良好的組織文化應該包括一些特征：①允許不同意見存在，組織應鼓勵員工擁有不同的意見、產生不同的思想；②接受風險，組織應鼓勵員工不斷實踐，錯誤和成功都應得到重視；③權力下放，組織要充分授權給員工，將規則制度這類制約盡可能減少；注重開放系統，讓組織在應對復雜環境時更迅速靈活；正面反饋，管理者要給予員工及時的獎勵或者懲罰。

組織文化的影響因素主要有外部環境和內部環境，因此，企業在建立良好的組織文化時，應充分考慮自己企業的實際情況。企業應注意以下幾方面。

（1）塑造企業使命感。員工使命感就是其對自己使命的認識。具有明確的企業使命能激勵員工追求更高的工作目標，增加員工價值感。

（2）與時俱進完善企業文化。企業需要根據環境提升企業文化適用性，找準自己的文化定位。

（3）建立員工參與的組織氛圍。 以人為本的思想越來越被人重視，管理者應在充分保證決策的有效性和時效性的同時大力倡導員工參與到生產經營過程中[9]。

3.2 建設靈活高效的員工隊伍

3.2.1 采用有效的員工參與方式，科學授權

學者根據不一樣的角度對員工參與的方式進行了分類，廣為接受的是將員工參與分成直接參與和間接參與。直接參與是以個體為基礎的參與，如自治團隊和提案制度等；間接參與，是員工通過企業代表參與公司事務，代表通常由員工群體推舉產生，如員工代表會、員工董事、工作委員會等[10]。管理者應當整合兩種參與方式的具體形式，在保障組織目標能按時按質按量完成的情況下，采取適當的授權方式，盡可能的賦予員工更多的自主權，激發員工的自主性和創造性。

3.2.2 給予員工更多成長機會,多方式提高員工滿意度

根據對員工成長空間的相關探討，我們知道員工渴望大量的成長機會，以此來實現自己的個人目標。管理者需要了解員工的不同需要，為其打造合適的成長平臺，激發其內在潛力。管理者可以采取的方法有：①為每個員工打造各自的工作及學習生涯規劃。通過該規劃為員工提供完整的行動路線。②采取合適的性格與能力分析測試，幫助員工進行自我完善并驅動員工行為。③完善企業培訓機制，運用崗前培訓、中高層管理培訓等，確保每一個員工都能學習前沿知識。

3.2.3 完善內部溝通與激勵機制,滿足新生代員工的個性需求

新生代員工擁有與其他員工不一樣的思想和行為，管理者需要真正了解該類員工的需求，而不是采取統一的管理方式。因此，可以建議采取。

（1）搭建通暢的溝通渠道。為員工創造和諧輕松的工作環境，既增加員工對管理者的認同，又能讓員工給予管理者更加真實的反饋。

（2）創新激勵方案，側重精神激勵。管理者可采取情感激勵法、后院激勵法、榜樣激勵法、團隊激勵法和獨特的表彰形式。

（3）建立合理公正的績效考評制度。根據公平理論，企業工作制度的公平程度關系到員工的滿意度，對于新生代員工，程序公平顯得尤為重要。