基于財(cái)務(wù)管理視角下的房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制探究

石榮榮

摘 要：隨著市場(chǎng)化的深入推進(jìn)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)壓力逐漸加大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也逐步增加。為了有效地防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)必須要加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和抵御能力，為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) ?財(cái)務(wù)管理 ?內(nèi)部控制

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控主要存在以下問題：一是財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不健全，缺乏過程監(jiān)管，企業(yè)內(nèi)部存在諸多問題，一些監(jiān)管人員沒有制度性監(jiān)管依據(jù)，監(jiān)管行為的干擾因素過多，導(dǎo)致其內(nèi)控監(jiān)管難以得到認(rèn)同，管理成效不佳。二是資金安排不合理，使用效率不高，通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表分析發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)方雖然存在大量的貨幣資金，但是負(fù)債方也有巨額的銀行貸款，使企業(yè)的損益表中在相關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目下利息支出金額較大，不利于提高企業(yè)的資金使用效率。三是內(nèi)部缺乏關(guān)聯(lián)互動(dòng)，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，在企業(yè)內(nèi)部各部門之間沒有形成有效的信息共享機(jī)制，各管理系統(tǒng)之間集成化程度較低，企業(yè)難以將其下屬各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總分析。四是房地產(chǎn)企業(yè)缺乏一套標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致其預(yù)算管理隨意性大，執(zhí)行過程中普遍存在較大的預(yù)算偏差。而且在編制預(yù)算時(shí)簡(jiǎn)單套用工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理方式，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制年度預(yù)算，未能結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)將預(yù)算編制重點(diǎn)放在項(xiàng)目開發(fā)管理上，導(dǎo)致所編制的預(yù)算計(jì)劃難以滿足企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)需求。五是一些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不強(qiáng)，借助國(guó)家的房地產(chǎn)市場(chǎng)宏觀調(diào)控政策進(jìn)行盲目擴(kuò)張，為加大開發(fā)力度向銀行等金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)了大量貸款。在開發(fā)過程中未能對(duì)發(fā)展前景進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，導(dǎo)致許多建設(shè)項(xiàng)目樓盤空置，資金回收困難，企業(yè)的償債壓力較大，甚至可能產(chǎn)生大面積虧損。

二、房地產(chǎn)企業(yè)主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要來自融資、資金周轉(zhuǎn)以及成本控制三個(gè)方面。首先，由于房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目一般具有周期長(zhǎng)，施工量大以及涉及金額較多等特點(diǎn)，因此必須通過融資來維持其持續(xù)經(jīng)營(yíng)，如果融資過程中資金獲取不充足導(dǎo)致工期延誤或者融資規(guī)劃方案沒有充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際的資本結(jié)構(gòu)、融資用途、方式以及成本等因素，導(dǎo)致企業(yè)融資出現(xiàn)決策失誤，從而增加了融資成本過產(chǎn)生無效融資，都有可能進(jìn)一步引發(fā)企業(yè)的債務(wù)危機(jī)，從而加大融資風(fēng)險(xiǎn)。其次，房地產(chǎn)企業(yè)的資本運(yùn)作過程本身就是融資、開發(fā)、還款的周期循環(huán)，必須保證每個(gè)環(huán)節(jié)資金的正常周轉(zhuǎn)才有可能保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，否則一旦現(xiàn)金流受阻，導(dǎo)致資金鏈斷裂，影響到企業(yè)良好的信用及影響，則會(huì)嚴(yán)重威脅到其長(zhǎng)久的生存與發(fā)展，甚至引發(fā)破產(chǎn)危機(jī)。最后，合理控制項(xiàng)目開發(fā)成本是提高項(xiàng)目開發(fā)利潤(rùn)，提升綜合管理效益的有效手段，房地產(chǎn)開發(fā)從項(xiàng)目立項(xiàng)、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、施工以及銷售等各個(gè)階段都需加強(qiáng)成本控制，這是企業(yè)內(nèi)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，但目前，房地產(chǎn)企業(yè)在前期的項(xiàng)目立項(xiàng)及施工設(shè)計(jì)階段，成本控制意識(shí)不強(qiáng)，在設(shè)計(jì)階段即使存在設(shè)計(jì)人員忽視經(jīng)濟(jì)考量，設(shè)置過高的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與安全系數(shù)的行為，往往也只是事后進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，使得后期由于設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致成本上升，直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)及盈利水平。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的優(yōu)化策略

（一）健全財(cái)務(wù)內(nèi)控制度

財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的建立能夠有效地規(guī)范員工工作行為，防錯(cuò)糾偏，保證企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)管理工作穩(wěn)定有序進(jìn)行。制度體系中包括企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)制度、崗位責(zé)任分工制度、授權(quán)審批控制制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、審計(jì)監(jiān)管制度、內(nèi)控評(píng)價(jià)制度等多項(xiàng)內(nèi)容。這些制度全面的涵蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)容的各個(gè)環(huán)節(jié)、所有流程，能在企業(yè)內(nèi)部搭建一個(gè)完善健全的制度體系框架。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，提出要以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向構(gòu)建其內(nèi)部控制體系，通過對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)影響因素的把控，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警能力，保障風(fēng)險(xiǎn)可控，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)。具體來說，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下的內(nèi)控體系的完善，從強(qiáng)化融資活動(dòng)、資金周轉(zhuǎn)、成本費(fèi)用三個(gè)方面的內(nèi)控力度出發(fā)，提高企業(yè)的內(nèi)控效率與內(nèi)控質(zhì)量，有效地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)效益。首先，在融資階段，企業(yè)應(yīng)科學(xué)論證融資方案的可行性，重大融資決策需由董事會(huì)集中討論決定，嚴(yán)格按照審批權(quán)限及標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行審批控制;不允許隨意變更資金用途;要按時(shí)支付本金利息，保證良好的銀行信用;同時(shí)暢通信息溝通渠道，保證信息傳遞的真實(shí)性、可靠性;多元化融資渠道，分散融資風(fēng)險(xiǎn)。其次，為了促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)，要嚴(yán)格按照不相容崗位分離原則進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，尤其是在涉及資金周轉(zhuǎn)的崗位要形成相互監(jiān)督，相互制衡的崗位監(jiān)督機(jī)制;實(shí)施全面預(yù)算管理，通過制定規(guī)范化的預(yù)算編審、執(zhí)行、評(píng)價(jià)及反饋流程，保證資金的合理使用;要強(qiáng)化會(huì)計(jì)內(nèi)部控制，保障會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，確保企業(yè)資金安全。最后，企業(yè)要提高成本控制意識(shí)，建立完善的成本控制制度體系;要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)管，建立專門的審計(jì)委員會(huì)，保障審計(jì)監(jiān)管的獨(dú)立性和權(quán)威性，要明確審計(jì)權(quán)責(zé)、優(yōu)化審計(jì)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營(yíng)異常;要促進(jìn)全員參與成本內(nèi)控，營(yíng)造良好的內(nèi)控文化，有效地規(guī)避內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控活動(dòng)

完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系需要從以下五個(gè)方面著手：一是加強(qiáng)子公司的財(cái)務(wù)管控，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)子公司多為項(xiàng)目公司制且經(jīng)營(yíng)周期相對(duì)較短的管理特點(diǎn)，建議其實(shí)行財(cái)務(wù)委派制度，即由集團(tuán)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬子公司進(jìn)行任職。通過定期匯報(bào)子公司財(cái)務(wù)狀況實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的垂直管理，保障各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終圍繞集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)有序開展。二是靈活運(yùn)用籌資策略。房地產(chǎn)企業(yè)目前的籌資方式包括銀行證券融資、施工單位墊資以及銷售款回?cái)n等，企業(yè)應(yīng)建立專門的籌資委員會(huì)，集體研究討論不同籌資途徑所占的比例，避免過度使用財(cái)務(wù)杠桿，給企業(yè)造成巨大的借貸償債壓力。三是完善投資決策機(jī)制。企業(yè)在制定投資戰(zhàn)略時(shí)要開展充分的可行性研究工作，運(yùn)用科學(xué)的理論模型選擇最優(yōu)投資方案。四是強(qiáng)化成本控制，做好稅務(wù)籌劃[2]工作。房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本受土地成本、客戶定位、市場(chǎng)景氣程度等多種因素影響，在進(jìn)行成本控制時(shí)企業(yè)管理人員一定要綜合考慮各種因素，重視開發(fā)過程中的成本支出，明確授權(quán)審批程序及成本目標(biāo)責(zé)任。同時(shí)積極了解稅收政策變化，科學(xué)制定稅籌方案，有效降低企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升;五是加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管。企業(yè)要在最高領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)獨(dú)立的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，定期開展內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并且查出企業(yè)內(nèi)不良經(jīng)營(yíng)行為，強(qiáng)化內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)管，保障內(nèi)控制度的有效實(shí)施。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文首先分析當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的諸多管理問題及主要的風(fēng)險(xiǎn)隱患，針對(duì)問題及風(fēng)險(xiǎn)情況給出了具體的內(nèi)控優(yōu)化策略，希望能為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員提供一定的借鑒與參考。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李新杰.基于財(cái)務(wù)管理視角下的房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制初探[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）， 2018， No.484（14）：114.