地壇醫院基于戰略規劃的發展實踐與探索

王蕾　王靜

[摘要] 醫院戰略規劃是有關醫院全局發展的、整體性的、長期的戰略計劃，對醫院的發展具有深遠的影響。該文介紹地壇醫院科學制定戰略規劃、有效持續執行戰略規劃及取得的顯著成效，其中的重點環節是抓住機遇、搭建梯隊、實施績效管理和精細化管理、建設事業平臺、搞好文化建設和品牌塑造。

[關鍵詞] 醫院;戰略規劃;實踐與探索

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）08（b）-0098-04

Development Practice and Exploration of Ditan Hospital Based on Strategic Planning

WANG Lei， WANG Jing

Beijing Ditan Hospital， Capital Medical University， Beijing， 100015 China

[Abstract] Hospital strategic planning is a comprehensive， long-term strategic plan for the overall development of hospitals， which has far-reaching impact on the development of hospitals. This paper tries to introduce the scientific planning， effective and continuous implementation of strategic planning and effective achievements of Ditan Hospital. The key points are to seize opportunities， build echelons， implement performance management and refined management， build career platforms， and do a good job in cultural construction and brand building.

[Key words] Hospital; Strategic planning; Practice and exploration

地壇醫院曾經是一家傳染病專科醫院，以收治法定傳染病為唯一業務內容，市場容量有限，經濟運行困難，曾瀕臨被合并的邊緣[1]。面對發展困境和生存危機，地壇醫院積極謀求發展，抓住搬遷契機，立足長遠，以戰略規劃為引領，保持戰略定力不松懈，經過前后三屆領導班子連續15年的接續奮斗，擺脫了困境，實現了綜合快速的發展。現對地壇醫院15年來圍繞醫院發展戰略開展的具體工作進行回顧分析，希望能對醫院管理者有所啟發。

1 ?戰略規劃的制定

醫院各屆領導班子集體均高度重視戰略規劃工作，經過廣泛動員、全員參與，共制定四輪戰略規劃。第一輪是三年戰略規劃（2005—2007），著眼于為2008年新院順利搬遷做好全面準備，提出“科室設置齊全、專業特色明確、人才梯隊合理、科研平臺先進、網絡設施完善、管理科學高效、服務精細人性化、資本運做靈活、籌建前瞻完美”的目標，業務戰略是“大專科、小綜合，即專科特色突出、專科患者為主，同時建設與特色專科相配套的綜合性學科”。第二輪是五年戰略規劃（2008—2012），基于第一輪規劃的如期完成和醫院搬遷后床位規模大幅增加、診療環境極大改善的情況，提出“創建學科發展強勁、診療技術先進、人才結構合理、科研實力雄厚、管理精細高效、服務人性化、醫院文化先進、環境舒適宜人、合作交流廣泛、現代化、數字化、人文化、花園式、綠色的亞洲一流水平的現代化傳染病醫院”的目標，業務戰略是“專科特色、綜合發展，即繼續配齊學科，構建三個層次的成熟學科群，爭取分別達到亞洲一流水平、國內專業榜首、三級甲等綜合醫院中上水平”。第三輪是“十二五”戰略規劃（2011—2015），提出“創建平戰結合、診療技術先進、學科發展強勁、科研實力雄厚、合作交流廣泛，集醫、教、研、防、人才培養和對外交流為一體的以傳染病為特色的三級甲等綜合性醫院”的目標，業務戰略保持了“專科特色、綜合發展，更加強調應急反應能力建設和綜合服務能力建設，強化三甲綜合性醫院學科體系的快速構建”。第四輪是“十三五”戰略規劃（2016—2020），著眼于學院型醫院的建設，提出“創建世界知名的傳染病診療與研究中心，北京一流的三級甲等綜合性醫院”的目標。

2 ?實施戰略規劃的成效

2.1 ?綜合性業務框架搭建齊備，應急能力不斷提高

15年間，醫院的臨床學科數量從原來的10個提高到31個，在原有傳染病內、外、婦科的基礎上，陸續新建了兒科、眼、耳鼻喉科、口腔、心理咨詢、內分泌、腎內、呼吸、腫瘤、綜合急診、消化內、心內、骨科、神經內科、神經外科、泌尿外科等學科。年門診量由111 821人次提高到731 527人次，是原來的6.54倍;年出院患者由4 792人次提高到28 369人次，是原來的5.92倍;病床周轉次由12.67次提高到35.74次，平均住院日由21.29 d下降為10.04 d，藥占比由最高時期的67.1%下降為40.31%，年手術量由1 302例提高到9 738例。目前DRG覆蓋病種數達527種，有效DRG組占比達72%，能夠為傳染病患者和周邊居民提供比較全方位的醫療服務。醫院出色地完成了各項突發公共衛生事件的傳染病救治任務，被北京市指定為各類復雜傳染病的收治定點醫院，成功診斷了中國首例黃熱病、裂谷熱、北京首例寨卡病毒病，2次派出援外醫療隊指導援外醫療。

2.2 ?特色鮮明協調發展的學科體系穩固構建

醫院以肝病中心、感染病診治中心、中西醫結合中心、重癥救治中心為龍頭的國家重點學科格局基本形成。各中心均培育出一支“老、中、青”相結合的知名專家隊伍，有國內知名的專病治療特色，是國家級醫療質量控制中心，是博士后流動站、博士生培養點、國家重點學科、國家重點專科、國家重點實驗室、國家藥物臨床試驗機構，擁有一批有影響力的高水平科研課題和學術成果。以外科、婦產科、腫瘤介入科、消化科為第二梯隊的院內重點學科順勢而上，有相對成熟的人才梯隊，在特色診療技術方面均形成國內品牌，是碩士生培養點。其他綜合性學科位居第三梯隊，奮力爭取三級甲等醫院中上水平的診治能力和科研教學水平。以重點學科為主體、相關學科為輔助、高新技術為依托、以疾病診治鏈為紐帶、重大研究項目為切入點，整個醫院構建了良性的學科生態環境，形成了結構合理的成熟學科群。15年間，醫院年立項科研項目從原來的7項提高到71項，年在研經費從25萬提高到10 429萬，年發表核心期刊論文從36篇提高到228篇，年發表SCI論文從0篇提高到84篇，年承擔國家級繼續教育項目從2項提高到21項，研究生培養點從0個增至14個，導師隊伍從0人增至44人。獲得中華科學技術進步二等獎3項、三等獎1項、北京市科技進步一等獎2項、北京市科技進步三等獎2項。

2.3 ?醫院發展步入良性軌道

15年間，職工總數從原來的681人增至1 331人，高級職稱人員占比從原來的12%提高至26%，博士人員占比從1.7%提高至9%，碩士人員占比從6%提高到29%。醫院總收入從原來的1.5億元提高至15.2億元，業務收入從1.26億提高至11.05億元。近5年患者滿意度和職工滿意度持續保持在90分以上，在市醫管局績效考核中排名始終保持在前4名，連年被復旦大學醫院管理學院的中國最佳醫院排行榜收錄，在中國醫院專科聲譽排行榜中，一直位居傳染科專科前3位。醫院從傳統的傳染病專科臨床醫院成功轉型為專科特色鮮明的綜合性學院型三甲醫院，成為全國傳染病應急救治中心、診療中心、質控中心、培訓中心、研究中心。

3 ?思考與體會

通過對各級各界人士的廣泛調研，大家普遍認為四輪戰略規劃能夠如此高效的推動，醫院發展取得較大成績的主要原因和條件有以下幾個方面。

3.1 ?抓住了難得的歷史發展機遇。

非典后，上級政府重視突發公共衛生應急體系建設，投資10個億遷建醫院。政府高度重視、正確的選址遷建、前瞻的建筑規劃，是醫院快速發展的巨大社會背景支撐。

3.2 ?用先進理論為指導，科學規劃醫院長遠發展

3.2.1 始終以使命和愿景指導戰略規劃的制定 ?醫院清醒地認識到使命和愿景的重要性。使命是醫院的生存根基，愿景描述出醫院的發展藍圖，直接指導著醫院戰略目標的設定[2]。醫院明確提出使命是“讓人類遠離傳染病”，愿景是“做以傳染病為特色的世界品牌醫院，即成為有世界影響力的傳染病診療中心、科研中心、培訓中心”，并以此理念指導每輪規劃的制定。

3.2.2 堅持戰略規劃制定的指導原則 ?始終把公益性放在首位，樹立防疫排頭兵的價值取向;全面調研，運用PEST分析和SWOT分析方法，找準醫院功能定位;規模發展與內涵建設相統一;先進性與可行性相統一;注重學科發展能力、知識創新能力的培育;加強經濟運行和管理能力;以人為本，不斷提高職工和患者滿意度，構建和諧醫院;編制過程充分發揚民主，堅持民主決策[3]。

3.2.3 堅持一張藍圖繪到底，注意各層面戰略規劃的對接 ?從制定第一輪戰略規劃開始，醫院前后制定執行了四輪規劃，每一輪規劃都是在前一輪完成的基礎上，客觀評估內外部環境和自身優劣勢的變化，適時修正發展目標和實現方式，持續推進規劃落實。而且注意總戰略與業務規劃和職能規劃的配套與支撐，確保戰略的落地實施。

3.3 ?找到了實現戰略規劃的有效方法

醫院實施績效管理和精細化管理，起到了增強執行力，落實規劃的作用。這些先進的管理手段將群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現了戰略驅動、過程管理、平衡資源、協調發展，進而確保了戰略的有效落實和執行[4]。

3.4 ?搭建了廣闊的職工事業發展平臺

①搭建了學科和技術平臺：學科技術建設是醫院發展的一項戰略任務和醫院建設的基礎工程，直接影響著醫院的醫療質量和技術水平[5]。醫院組建四大重點學科，傾全院之力，推出全國重點學科，造就高層次學術帶頭人隊伍，使之逐漸成為知名專家。②搭建了科研和學術平臺：科研是創新，能創造新知識，使臨床醫療形成專業特色和優勢，提高教學質量和人員素質，促進人才培養和實驗室建設，是學科專業發展的動力[5]。醫院成立研究所，配置了國際一流的研究設備，明確了主攻方向，為科學研究搭建了平臺，為醫院職工進行科研工作提供了良好的工作場所。建立了與3所醫學院校的聯系，成為其教學醫院和附屬醫院，搭建了教學平臺，使更多的醫務人員有了帶教、申報碩導、博導的機會。醫院還主辦了4本國家級雜志、創建了一個有品牌影響力的國際學術會議，建立了百家醫院聯盟和協作網，編制了診療指南，開展了百家巡講，大大提升了醫院的學術地位及學術影響力。

3.5 ?構建了一支較高水平的管理隊伍和基本合理的人才梯隊

3.5.1 建設堅強有力的領導集體 ?通過共同學習，喚起責任擔當。以時不我待的緊迫感和功成不必在我的寬闊胸襟，做到思想上清醒，政治上堅定，作風上務實，眼光高遠，前瞻規劃，搭建平臺，廣納人才，推賢舉先，踐行民主，贏得了各級黨組織、政府、職工以及社會公眾的信任。

3.5.2 改革中層干部聘任辦法，實施公開競聘上崗 ?在干部選拔上，設定年齡、學歷、能力方面的明確任職條件，并根據實際情況逐步提高任職資格和任職標準，促使中層管理團隊經過幾年的努力達到較高水平。實施中層干部目標管理責任制，與每位競聘上崗的中層干部簽訂了包括有長遠目標、近期目標，醫療服務、科研、教學、人才梯隊建設、行風廉政建設，工作效率和效益，資產、財務管理等多方面內容的目標責任書，使干部有明確的工作目標，醫院對干部有具體的考核標準[6]。堅持每季度中層干部培訓，打造出一支善于學習管理知識，注重研究管理工作，能夠撰寫發表管理論文和講授管理課程的專業管理隊伍。

3.5.3 通過外部引進和內部培養相結合的方式努力形成合理的人力資源布局 ?一方面，加大技術人才引進力度，重點引進高層次、高學歷、臨床經驗豐富的知名專家、學科帶頭人和海外人才，外聘大學客座教授、專科技術專家和多點執業人員。另一方面本著用好成熟人才，培養潛在人才的原則，制定了學術骨干和學科帶頭人的遴選標準和獎勵措施，加大對原有人才的培養力度，對具有較高專業技術水平、突出創新能力和發展潛力的學科帶頭人和學科骨干給予重點培養，選派青年骨干出國進修、訪問及科研合作。

3.6 推行先進的管理模式，建設求真務實的醫院文化

醫院文化是醫院的靈魂，是實現醫院制度與醫院經營戰略的重要思想保障[7]。充分發揮職工的積極性和能動性，以文化凈化人心，以民主穩定人心。醫院文化建設和基層民主工作與醫院業務發展和規模發展同規劃、同落實。以設置示范崗、評選服務星等爭優創先活動、以職工教育、文娛活動等為載體，使文化逐步成為職工的靈魂和精神支柱。通過制作系列醫院文化產品，如禮儀講解隊、文集、電視片、院史展覽和雕塑園、職工之家等展示文化成果，宣傳文化理念。通過實行人本管理、舉行節日慶典等形式加強醫院文化建設。及時召開職代會，建立職工代表與院領導定期溝通機制，推進院務公開，確保廣開言路，發揚民主，決策科學。

3.7 建立了以品牌為先導的營銷策略，打造了國內一流、國際知名的地壇品牌形象

品牌代表醫院的特色，關系到患者信任度、自身可持續發展和行業影響力[8]。醫院大力推出國家重點專科和國家級的專家、學者來塑造技術品牌;通過成立紅絲帶之家、艾滋病綜合治療與關懷合作中心塑造患者關愛品牌;通過成立社會服務部，推出南丁格爾和貝利馬丁獎獲得者、全國先進工作者來塑造服務品牌;通過實施戰略管理、績效管理、精細化管理、全成本核算來塑造管理品牌;通過“一會四刊”、課題項目的申請、成果的申報來塑造學術品牌;通過建設百家醫院合作網，召開“傳染病醫院院長論壇”來塑造業界領導力;通過承擔各項應急任務并圓滿的完成來塑造地壇的應急品牌。

4 ?問題與展望

醫院的發展在取得成績的同時，還存在一些制約因素，包括：“專科特色綜合發展”的發展思路雖然已經明確，但學科發展還不平衡;引進人才的機制和體制還需進一步創新，人才梯隊仍不夠健全;績效管理的精細化程度還不夠;科研促進與轉化機制有待加強，有影響力的科研成果還不夠多;醫院文化建設力度投入不足。對于今后醫院發展還需在以下方面發力：堅定醫院戰略定位和發展方向不動搖，持之以恒，一屆接著一屆干;廣開渠道招攬人才，創造空間培養人才;進一步做強做大優勢專業，全力提升新興學科，培育醫療市場;以精細化管理為手段，促進績效管理水平的提高;繼續堅持以人為本，強化醫院文化建設。

[參考文獻]

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[2] ?鄧建華.企業職能戰略淺析[J].四川有色金屬，2006，12（6）：60-61.

[3] ?張福征，李鳳如，陰楨宏.我院編制“十二五”發展規劃的實踐與體會[J].中華醫院管理雜志，2011，27（3）：177-180.

[4] ?王蕾，邢紅娟.傳染病醫院以崗位評價為基礎的崗位績效工資體系建設實踐與探索[J].中國衛生產業，2018，26（15）：94-97.

[5] ?高天，馬效恩，王晉.將學科戰略轉化為行動-應用平衡記分卡進行醫院學科建設[J].中國醫學創新，2014，11（33）：108-111.

[6] ?邢紅娟，王蕾.傳染病醫院以崗位績效工資為基礎的職能部門績效管理的實踐與探討[J].中國衛生產業，2018，28（15）：104-107.

[7] ?李春霞.新形勢下加強文化建設的幾點思考[J].中國醫藥導報，2011，8（33）：153-155.

[8] ?周一思，李凱，周保利.PDCA循環在我院品牌戰略發展中的應用[J].中華醫院管理雜志，2014，30（7）：550-552.

（收稿日期：2019-05-15）