基于績效考核視角下模擬利潤在公司全面預算管理中的應用

胡丹 李志軍

【摘要】全面預算管理是企業生產、經營和管理的重要環節，也是中國經濟“新常態”下企業改革的突破點。模擬利潤作為企業的一種績效考核方式，通過模擬利潤中心的劃分，設立目標模擬利潤，將權、責、利緊密結合，促進企業預算目標的實現，強化企業全面預算管理。本文以株洲冶煉集團股份有限公司（以下簡稱株冶集團）為例，基于績效考核視角，對模擬利潤在全面預算管理中的應用進行分析，展現其實際成果，旨在對其他企業推行模擬利潤提供依據和借鑒。

【關鍵詞】模擬利潤；全面預算管理；績效考核

【中圖分類號】F230

在中國經濟“新常態”背景下，企業要想適應市場變化并獲得優勢地位，就必須對原有的傳統經營管理模式進行改革和創新，建立一套先進的現代化管理系統，不斷優化企業全面預算管理，并以此作為企業改革的突破點，提升企業內部管理水平。“模擬利潤績效考核”作為企業績效考核方法之一，通過劃分模擬利潤中心，設立目標模擬利潤，將企業的經營目標落實到具體部門和個人身上，將權責利緊密結合，激發員工的積極性，使企業的績效考核評價與預算目標的實現更加統一，促進企業預算目標的實現，對于企業提高經濟效益，強化企業內部管理具有極其關鍵的現實意義。本文通過對“模擬利潤績效考核”在株冶集團中的應用進行分析，探討如何科學、合理地設計績效考核體系，通過推行模擬利潤績效考核模式，引入市場化機制，強化企業全面預算管理，提升企業的內部管理水平。

一、“模擬利潤績效考核”的內涵

在企業內部，責任中心的劃分是根據擁有經營決策權利的大小，劃分為利潤中心、成本中心等，并分別設計考核指標。“模擬利潤績效考核”是企業責任中心的一種，它區別于傳統利潤中心的概念，融合了傳統的成本中心、費用中心和利潤中心，并非關注企業運作過程中的某一個單一目標，而是在企業形成利潤的全過程中進行管理。實現從采購、生產到銷售的每個流程中都有對成本費用的嚴格控制，在每一個模擬利潤中心均進行成本收入的模擬核算，與責任預算中心確定的目標模擬利潤進行對比，對差異進行剖析，以結果對其工作業績進行考核和評價。隨著市場競爭的日趨激烈，企業需要以市場為導向，樹立市場化運作觀念，結合實際情況，嘗試引入市場化機制，推行“模擬利潤績效考核”，將企業經營目標層層分解，明確落實在具體的部門和個人身上，將薪酬與績效掛鉤，有效傳達市場競爭，完善內部管理，促進企業的發展。

二、“模擬利潤績效考核”的實施

（一）公司現狀分析

株冶集團是國內大型冶煉加工企業，主要業務為鋅鉛金屬礦采購、鋅鉛金屬生產和銷售，經營主要圍繞保價差控制風險、保供應、促銷售等方面來開展，是典型的原料進廠加工出廠的企業，提高企業盈利，降低各項成本費用，包括采購成本、生產成本（加工費用）、管理成本等是其重要的內控指標。

（二）從試點到全面推廣

鉛冶煉廠和鋅冶煉廠是目前株冶集團在分廠設立的兩個最主要責任單位。鋅成品廠是鋅冶煉廠中工序相對簡單，銜接關系相對獨立的分廠，于2015年最先開始進行試點，考核方式由原來以“產量、指標及可控費用”為目標的經濟責任考核模式，創新為目前的“模擬利潤績效考核”模式，按照效率優先、注重公平，效益領先、結果至上，分開掛靠、激勵到位，區域平衡、兼顧歷史的指導思想，實行職工收入與分廠模擬利潤完成情況掛靠，在月度考核、年終結算時，建立了較為完善、科學合理的考核體系。通過實施新的考核體系，鋅成品廠2015年5～12月份共計實現模擬利潤715.23萬元，超額完成模擬利潤目標500萬元，試點效果明顯。

試點成功后，2016年開始在全公司范圍內逐步推廣“模擬利潤績效考核”模式，相繼在鉛冶煉廠、鋅焙燒廠揮發窯工序和水處理廠等建立“模擬利潤績效考核”模式。

（三）實施過程

在“模擬利潤績效考核”體系建立推廣之初，公司賦予鋅成品廠、鉛冶煉廠一定的管理資源，由其承擔相應的權利和義務，經雙方充分協商，制訂模擬利潤目標責任書。

目標責任書中較為詳細的規范了雙方的權利和義務，其中責任單位主要享有生產組織權、原輔材料的采購建議權和參與權、費用的調劑支配權、內部人事權等，其主要義務是嚴格執行公司下達的生產計劃任務，依法依規進行生產，相對應的公司則有權對下屬責任單位進行經濟責任制考核。公司對責任單位實行模擬利潤指標考核，設定年度模擬利潤目標，并且責任單位自愿繳納風險抵押金，公司每月按工薪總額基數的90%預發，年末根據責任書條款核算利潤，實際模擬利潤等于目標模擬利潤時，兌現年度工薪總額基數，低于目標利潤時對風險抵押金進行扣罰，高于目標利潤按比例進行獎勵。

2018年公司嘗試結合市場化構建了供銷部“模擬利潤績效考核”框架：與采購任務及經營計劃數量完成情況指標掛靠，與噸物料效益貢獻完成情況指標掛靠，與產品銷量指標掛靠，與價差指標掛靠以及其他。其中，較為重要的是價差指標考核（產品銷售價和原料結算價之差），在設計中引入鉛、鋅市場網價——上海有色網網價。同上，公司對責任單位設定年度模擬利潤指標，將考核期實現的實際模擬利潤與目標模擬利潤對照，計算差異以進行績效考核。

考核期開始，由預算管理部門制定本年度預算方案，并下達至各分廠單位和各職能部門，各部門按計劃開展生產經營，每月末和每季末由財務部負責績效評價、價差指標核算、成本指標核算和各部門管理費用核算等，按照預算目標和考核方案，計算部門績效和個人績效，年度考核期結束，進行結算。

三、模擬利潤績效考核成效

在采用模擬利潤績效考核后，公司的成本得到了有效控制，各單位創效情況如下：

（一）鋅成品廠

鋅成品廠在2015年5月～12月成功試點模擬利潤考核方式后，2016年正式推行，2016～2017年鋅成品廠在模擬利潤績效考核的激勵下各項成本指標控制和利潤目標完成方面都取得了優異的成績。

1. 2016～2017年考核指標壓降情況

綜合平均產品噸單位變動成本119.15元/噸下調至108元/噸，固定成本總額（含考核期內所有新增薪酬和新增項目投資產生的折舊額）8 590萬元下調至（不含人工成本含新增項目投資產生的折舊額）3 336萬元，剔除人工成本影響，固定成本總額下調104萬元。

2. 2016～2017年利潤核算及貢獻占比情況

表1結果顯示2016～2017年鋅成品廠模擬利潤合計超過目標利潤的103.4%。而從圖1、圖2展示的各類成本節約創效占模擬利潤的比例變化可以看出：2016年與2017年模擬利潤貢獻單位基本相同的情況下，固定成本的節約最多，對模擬利潤的實現貢獻最大，均達到85%以上。

（二）鉛冶煉廠

鉛冶煉廠于2016年開始實施“模擬利潤績效考核”體系。根據鉛冶煉廠責任書假設條件、計算依據以及鉛廠實際生產情況核算，2016年實現模擬利潤3 768萬元，較目標利潤增加1 704萬元，兌現357萬元獎勵。

鉛系統通過實施“模擬利潤績效考核”新機制，生產管理績效得到改善，產品質量、技術指標、經濟效益均有不同程度的提升。全年直鉛系統累計實現模擬利潤3 768萬元，完成電鉛產量10.34萬噸。下半年，由于鉛原料價差急劇降低，生產組織模式及時調整為以高渣料處理、效益型物料處理為主，全年累計處理各類渣料9.5萬噸。通過全流程的技術管控，陽極泥降鉛攻關突破18%的目標，下半年平均達到15.13%，創歷史最好水平。

（三）供銷部

供銷部于2018年開始結合市場化實行“模擬利潤績效考核”模式，在全球鉛鋅資源供應緊張、原材料成本上升，市場鋅價有所下跌、春節銷售淡季影響的情況下，供銷部1～4月累計實現模擬利潤23萬元（如表2所示）。

從株冶集團近幾年實施模擬利潤績效考核數據來看，各責任中心都實現了模擬利潤目標，創效成果顯著。“模擬利潤績效考核”體系將激勵融合到管理中，極大地調動了員工積極性，促進了內部組織的協調，構造了有利的內部控制環境，各種產成品的生產成本較以前有大幅度下降，資源配置得到優化，大大提升了企業的經濟效益。同時，在具體實施過程中，企業結合實際做了調整和優化，供銷部將供銷相融合，經營體系加強優質協同，根據市場變化和生產需求，及時調整原料結構和價差水平，并且拓展采購渠道；銷售方面，增強市場渠道的維護，深化客戶開發，優化產品結構，實施差異化營銷，實現產品低庫存周轉和有序風險管控。

四、結論

株冶集團順應市場發展和企業改革的需求，在全面預算管理中適時引入市場化機制，設計合理的績效考核體系并進行優化和推行。“模擬利潤績效考核”模式的實施，不僅明確界定了權責利關系，調動員工的積極性，激發企業活力。而且能夠充分發揮預算的全面管控和內部市場化的績效激勵作用，使企業的績效考核評價與預算目標的實現更加統一，促進企業預算目標的實現，提升企業的預算管理水平和內部管理水平；優化資源配置，有效降低企業成本，達到提高企業經濟效益的目的，為企業今后的發展奠定基礎。

主要參考文獻：

[1]王妍，樊星，鐘栗廣，徐凱.國有企業績效考核中存在的問題及其對策分析[J].中國管理信息化，2018，21（22）：60-61.

[2]陳瑋.“模擬利潤中心”的激勵機制探索[J].管理觀察，2018（01）：170-171.

[3]李永紅.關于推行模擬利潤中心的思考[J].當代經濟，2015（08）：124-125.

[4]張永軍.績效考核公平感對反生產行為的影響：交換意識的調節作用[J].管理評論，2014，26（08）：158-167+180.

[5]周朝暉.人力資源管理中績效考核應用分析[J].現代經濟信息，2014（05）：158.