企業員工績效薪酬解析

姜妍

[摘 要]建立科學合理的績效薪酬制度是激發員工工作熱情、以個人業績帶動企業效益增長的動力。實現有效的績效考核和薪酬分配，是企業需要重點關注的問題。本文重點分析了績效與薪酬的關聯性，合理設計績效薪酬的差異以及科學規范績效薪酬的設計方法。

[關鍵詞]企業員工;績效;薪酬

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A

績效薪酬，是根據工作績效的高低而支付的勞動報酬。目的是提高員工的工作績效，并根據員工工作成果的大小給付獎金，由于員工的績效完全依靠個人的努力程度，因此變化幅度是不確定的，不受限制的，即多勞多得。建立科學合理的績效薪酬制度是激發員工工作熱情、以個人業績帶動企業效益增長的動力。實現有效的績效考核和薪酬分配，是企業需要重點關注的問題。

1 確定績效與薪酬之間的關聯性

企業聘用員工，并按照一定的周期付給員工薪酬，其目的是獲得 員工的工作績效，最后形成企業的利潤，也就是說，員工的薪酬與其自身的績效之間應該存在著一定的關聯。那么，企業發放薪酬的標準如何確定？支付薪酬的標準完全按照員工的績效表現，還是依照部分績效并考慮其他因素？假如是依照部分績效來分配工資，那么部分績效的比例又怎樣規定？

在設計績效體系和薪酬體系的時候，如果將員工的績效與薪酬完全關聯起來，即員工薪酬完全由考核分數決定，必然會產生很多負面的管理問題。首先，會增加工作量，要得出企業不同管理層級員工的績效分數，這一統計工作的前提是需要企業首先制定合理的考核員工績效的標準，而且這種衡量打分要盡量依據可操作的客觀數據結果，每月或定期對考評數據進行匯總整理。這些工作需要時間的消耗及大量的管理任務的執行。其次，由于績效統計分數結果直接與個人工資掛鉤，員工對這一結果會非常在意，而忽略了管理本身要達到的目的。員工往往會因考評分數的高低與上級爭執，與身邊的同事互相排斥，引起矛盾和紛爭。再次，實際上企業在進行績效考評打分時會尋找一定的平衡，如果打分低的員工過多，領導會將分數刻意調高一些，以照顧員工情緒、協調職工關系、易于人員管理。但是，如果將績效與薪酬完全分離，不相關聯，是否可行呢？肯定不行。如果完全放棄了績效與薪酬的關聯性，就會使績效管理變成紙上談兵，成為花瓶。

因此，如何平衡績效與薪酬的關系是當前企業績效工資制度實施的關鍵。關系平衡得當，能夠增加員工滿意度，保證其基本的生活開支，提升員工的工作熱情。關系平衡不當，會損傷員工的工作主動性，甚至造成人員流失。整個工資可以由保底的基本工資和變動的績效工資構成，二者比例需要達到科學合理。如果保底的基本工資多了，績效部分的報酬就少，激勵作用會不明顯，如果基本工資少了，又不能滿足員工的基本生活需要，因此必須控制績效工資的比重關系。將每一崗位的薪酬分為固定部分和因績效而變化的部分，不同的崗位對應不同的比例關系。高層的員工，需要較好的生活條件，固定部分可以高一些;基層的員工，其投入的勞動力和產出有直接關聯，績效工資的部分就相對較大。

2 合理設計績效薪酬的差異

某大型民營多元化集團公司，有員工數百人，年銷售收入幾個億，企業員工相當穩定，許多職工在此已有十多年的工作經驗，員工的薪酬水平在同行業地域中處于領先，員工對薪酬的滿意度較高。該企業的工資發放執行績效工資制度，但不太正常的是職工并不關心自已基本工資以外的獎金部分。探究原因，是公司的績效工資管理制度存在一定弊病，影響了大家對獎金分配的關注。企業將績效成績分成ABC三個等級，分別對應三個等級的獎金。經過幾次的工資發放，員工發現各級的工資差異并不太大，按照績效成績發放的獎金部分，下級比照上級只差了幾十元錢。甚至部門領導考慮平衡關系，通常有意將多數員工調整為B級，A級和C級的員工極少。這樣一來，職工并不在意績效結果，績效工資達不到提高職工工作熱情、推動企業爭取效益的目的，從而失去了存在的價值。

該企業的狀況也存在于許多單位當中，由于企業在設計績效工資時，沒有對績效級差進行合理有效的分配，不同級次的績效工資差異過小，不能有效激勵員工為此積極努力工作，造成員工對自己的績效和獎勵工資毫不在意，努力工作失去了動力，即績效管理沒有起到良好的作用。

那么，是否將績效級差拉大，績效工資完全由取得的成績決定最為妥當？也不盡然，我們強調二者的關聯程度需要企業針對自身的具體情況、行業特征、人員組織等各項指標進行科學合理的設計，有計劃有步驟地實施并調整，最終使績效工資起到有效的激勵作用。

3 科學規范績效薪酬設計方法

績效薪酬工資制度應以激勵員工更好的工作為目標，在此制度上的薪資水平是隨著員工的行為表現和業績成果而變更。員工為了拿到較高的薪酬和獲取更高的認可度而勤奮努力，開拓進取，使自己的表現更加完美，業績水平提升，從而給企業帶來更大的利益，與企業共同發展壯大。

3.1 建立關鍵業績評價指標

企業應建立KPI指標（全稱Key Performance Indication，即關鍵業績指標）為重點的業績評價系統，關鍵業績指標的建立依據為企業80%的業績由掌握關鍵技術的20%精英職工創造，具體到每一位職工80%的工作成績由其20%的關鍵行為創造。KPI指標是通過對企業組織中某一項目完成過程的始端和終端的關鍵數據進行設置、整理、分析，確定項目過程績效的一種將目標量化的績效指標，它把企業的戰略規劃目標細分為可實現的遠景任務，可以作為企業績效管理的核心。現代企業中普遍重視關鍵數據的考核，KPI可以明確各部門的主要職責，進一步確定部門員工的業績評價指標，使業績考核有明確的量化指標，可操作性強。

KPI的執行以集成企業組織機構為目標，核心為提高企業效率，簡化機構組織、工作流程及業務系統。KPI的設置關鍵指標需要精準而科學，根據績效考核的本質特點，強調在系統運營中起關鍵作用的指標，通過激勵員工完成此類指標而達到企業組織的戰略目標的最終實現。因此要以最終的企業戰略目標為起點，向下延展到下一級的指標，一層一層逐級分解出各部門和各崗位的KPI指標。每一層級上要關注關鍵的過程因素指標，確定一項工作的過程始點與終點之間的重要環節。

企業在制定關鍵績效指標時，應確保關鍵與少量。少量并不意味越少越好，太少不能達到均衡，使得企業的管理層狹隘，而太多又會造成人員、時間、精力的浪費，要達到適度。重點在于關鍵性，所確定的考核評價指標要在推動企業效益中起到關鍵作用。

3.2 建立基于職工素質的績效管理

在實行績效管理的過程中，企業應關注職工素質，人員能力和任職資格是評價目標。評價員工能力及任職資格能夠確定員工能否符合特定職位的要求特質、完成工作的行為表現及所需的知識、技術和品質等。

3.3 合理的績效等級分布

企業在得出員工績效考核結果時，首先應該衡量其分布狀況，如優、良、中、差四個等級分別占據整體的比例。一般來講，企業員工的績效分布應該大致符合正態分布，優異的占10%—20%比例，合格的占60%—70%比例，較差的占10%比例左右。只有科學合理的績效分布才能夠作為對職工級次區分的依據，去除績效評價中含糊的業績，使得標準趨同合理，員工的績效評價結果能夠被采納。

3.4 采用適當的績效薪酬分配方式

績效薪酬的分配一般存在兩種形式。一種是直接根據員工業績工資標準支付績效薪酬;另一種是績效薪酬依照各部門創造企業效益的貢獻大小先行分配，然后部門中再根據個人績效進行分配發放。分配金額有完全分配和不完全分配兩種形式，完全分配是把企業計算的績效薪酬合計在部門與職工中全部分配支付;不完全分配是確定企業績效薪酬合計后，在部門與職工間按照評價等級進行分配發放，控制金額合計，最后發放的薪酬總額有一定結余。

3.5 確定績效薪酬的增長形式

伴隨企業的發展，職工績效薪酬應該有所增長，一種是增加工資標準，另一種是一次性業績獎勵。增加工資標準會持久提高職工的工資水平，工資標準一經提高很難再降低，長遠來看，成為職工的固定工資，不利于企業靈活執行薪酬政策。一次性業績獎勵是對達到企業業績標準的員工或表現突出給企業帶來高額利益的員工進行一次性獎勵資金發放，獎勵金額與企業增長的經濟效益掛鉤，有利于企業對薪酬政策進行靈活變更。

總之，建立績效薪酬制度要以企業目標的實現為前提，要根據企業當前的實際情況，科學合理地設計績效薪酬分配體系，使薪酬能夠體現員工的工作業績、成果及給企業帶來的效益。一些稀缺的高層領導能夠在企業發展進程中起到重要推動作用，還有一些技術骨干利用關鍵技術經驗為企業的生產運營貢獻核心力量，企業可以為這樣一些員工支付高額薪資。對另外一些技能水平一般、業績成果較少的員工，企業可以按行業地域市場的平均或低于平均工資水平給付薪金。這樣可提高關鍵人員的滿意度，減少企業人才的流失，協調控制人力資源成本，實現良好的經濟和社會效益，使企業的戰略目標早日實現。

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