基于執行力提升的崗位工作標準體系構建研究：以W公司為例

王 琴

（中國石化福建石油分公司，福建福州，350003）

崗位工作標準體系是對崗位進行全面管理的標準化系統，它是處于整個標準化系統（具體包括技術、管理和工作標準體系）中的一大子體系，是技術標準體系和管理標準體系的落腳點和承載平臺，體現了對技術標準和管理標準中各項要求的分解。通過將企業戰略、文化及業務流程層層分解到“到崗到人”，建立崗位工作標準體系，實現崗位管理的標準化、規范化，能有效提高各崗位員工的執行力，從而全面提升崗位人員的工作績效，提升企業管理能力及水平，確保企業戰略目標有效實現。

在標準化管理上，學術界和企業界有過眾多的實踐和探索，形成了完善的理論基礎和方法體系。從泰勒的動作標準化、ISO質量管理體系到客戶關系管理(customer relationship management，CRM)、 企 業 流 程 再 造 (busi-ness process reengineering，BPR)、企業形象識別系統(corporate identity sys-tem，CIS)連鎖管理等，這些標準化管理基礎理論為崗位工作標準管理體系的構建提供了充分的理論依據。[1]崗位經驗與智慧是企業的寶貴財富，如何把每一個崗位人員的經驗、智慧、方法、技巧持久的積累下來為后繼者所用，如何把優秀員工的崗位經驗和智慧變成大家可以共享的集體財富，這是我們所面臨的一個難題。企業在實施崗位工作標準體系建設的過程中，須建立并形成崗位知識庫的機制，為每一個崗位開發和建立知識工具箱。

一、W公司啟動崗位工作標準體系建設的背景

（一）跨文化管理及體制變革的需要

W公司是由中國石化及其兩個外方公司按55%、22.5%、22.5%的股比投資設立的中國境內第一家整體合資的省級成品油銷售企業， 2007年7月24日正式投入商業運營。成立以來，公司在“創造最佳客戶體驗”的美好愿景和企業戰略引領下，步入了新一輪的快速發展。放眼全球著名的跨國石油公司，之所以能夠長久保持強大的市場競爭力，立于不敗之地，其法寶就是制定并執行標準領先戰略，掌握行業的話語權，成為游戲規則的制定者。2009年，公司在體制改革和精密調研的基礎上，啟動了崗位工作標準建設項目，著手建立基于執行力提升的全員崗位工作標準體系。

（二）促進執行力提升強化管理的需要

W公司各個層級的執行力不強，主要表現為企業戰略執行難、文化理念落地難、制度標準執行難和管理決策執行難。究其原因，在于企業戰略、文化理念、制度標準和管理決策，與崗位之間存在“執行黑箱”，使得有關要求難以落實到崗位。導致“黑箱”存在的原因在于：一是上下脫節，即企業經營戰略與崗位工作目標之間脫節、企業的價值理念要求與員工自身的價值觀念之間脫節、企業的制度要求與崗位的可執行性之間脫節、管理決策要求與員工的崗位職責之間脫節；二是能力欠缺，無論是知識技能、專業經驗，還是工作質量、行為表現，許多崗位人員都難以勝任工作要求。由于崗位是企業的組織細胞，細胞不健康，整個肌體難以強壯，因此在某種意義上說，崗位能力低下才是制約企業執行力難以提升的本質原因。解決崗位執行能力問題是一個系統工程，如何通過合適的方式方法，使得企業內部舞臺上的演員，即崗位，明確知道自己的角色定位（崗位使命）、唱腔要求（崗位職責）、表演程式（操作流程）、表演功底（操作方法和操作知識）、成名成角（職業生涯）等，從而有的放矢地有效提升自身的表演水平（執行力），成為企業標準化工作的重中之重。

二、實施過程和主要方法

為確保標準體系建設質量，W公司設計了科學嚴密、便于操作的構建流程。對企業使命、愿景、核心價值觀、戰略目標進行明確和定位，并以此為基點，建立部門職能說明書、崗位說明書和崗位工作手冊的文本管理體系，徹底把企業戰略和文化層層分解到各個崗位，形成標準的企業運營管理機制。具體將崗位工作標準體系構建劃分為六個步驟：模型建構、編寫規定、組織編寫、信息化、實施落地、持續優化。如圖1所示。

圖1 崗位工作標準體系構建步驟圖

（一）建構崗位工作標準模型

首先，通過對崗位職責邊界充分明確及對崗位流程全方位梳理，然后進行崗位操作的全面分解研究，W公司確定了崗位工作標準體系的構成要素，包括8個模塊：崗位界定、崗位文化、崗位職責、操作流程、工作細則、績效考評、崗位工具箱、崗位知識庫。

圖2 崗位工作標準體系構成圖

簡單而言，崗位界定是崗位該做什么不該做什么；崗位文化是按照什么理念進行崗位操作；崗位職責是利用什么方式區分權責范圍；操作流程是按照什么具體流程來運轉；工作細則是依據什么定量定性標準來工作；績效考評是根據什么標準來考核；崗位工具箱是采用什么工具進行操作；崗位知識庫是依據什么技術和方法操作。

其次，從系統論的角度出發，企業決策者對企業的輸入是經營戰略、經營目標、管理決策以及引進的各類管理方法體系；期待企業輸出的是經營戰略目標的實現，在輸入與輸出之間的轉換過程就是企業的運營管理過程，而這個過程的關鍵是解決崗位執行力。[2]因此，以崗位構成要素為基礎，將一個崗位分由兩大部分即任職資格和工作描述，并從這兩大部分展開，搭建起具有全局性、戰略性及可操作行的“崗位工作標準模型”

（見圖3）。

圖3 崗位工作標準模型圖

通過以崗位為管理單元、以任職資格為前置條件、以工作描述為管理對象，構建起互相聯系，相互補充的崗位界定、崗位文化、崗位職責、操作流程、工作細則、績效考評、崗位工具箱、崗位知識庫這八大循環系統，一攬子解決崗位執行能力提升過程中的管理對象問題、管理基礎問題、管理理念問題、任職資格問題、職責界定問題、流程細化問題、標準尺度問題、方法工具問題、績效考核問題，實現技術標準和管理標準中各項要求在崗位上的分解和具體實施，使得崗位人員能夠將企業戰略、企業文化、企業制度標準、企業管理決策自動、有效地執行，最終做到企業使命真正落實“到崗到人”。[3]

（二）開發崗位工作標準編寫工具

各種標準編寫模板的開發，是確保企業標準編制合規的前提和基礎。通過參照《標準化工作導則第1部分：標準的結構和編寫》《標準編寫規范》《標準編號規定》等規范性文件或專著，結合已有文件實際與內容，專門開發適合于W公司的《崗位工作標準編寫規定》，指導各個層級的崗位標準編寫工作，確保編寫成果縱向對接和橫向協調，從而形成統一的、可在企業內推行的“側重決策和管理的崗位”及“側重執行和操作的崗位”模板。如圖4所示。

圖4 崗位工作標準編寫模板圖

（三）組織編寫崗位工作標準

編寫階段主要是結合總體建設目標，按照專業分工，從各個層級精心挑選30多名業務骨干，組成專門的“崗位工作標準編寫小組”，通過制定總體工作方案和計劃，把編寫要求落實到每項工作、每個節點，保證崗位工作標準體系編制過程及成果的規范性和有效性。

第一，組織編寫人員集中培訓。聘請標準化專家授課講座，介紹國內外標準化成果案例和實施策略及方法，幫助編寫人員拓寬思路，把握標準化建設的先進理念，培養持續改進意識。

第二，下達工作任務，簽訂責任狀。根據總體的建設方案和目標要求，制定階段計劃，下達每周每月各個部門編寫人員的任務，按照類別分工，對任務完成情況及時通報并納入年度考核中。

第三，明確崗位職責，梳理業務流程。對各層級部門職能進行梳理，明確輸入輸出的工作事項，有效界定清楚每個部門的職能和權責范圍；通過從端到端的流程視角，明確每個業務流程節點在流轉過程中對應的職能部門的職責和權限，建立企業流程管理地圖，從根本上杜絕了推諉扯皮和難以問責的情況，使整個崗位工作標準的編寫過程更為順暢。

第四，編制崗位說明書和崗位工作手冊。通過對企業使命、愿景、核心價值觀、戰略目標的明確和定位，進一步規范和明確崗位使命、崗位禁區和崗位信條，梳理出管理層、執行層和操作層的崗位職責、界定崗位操作操作標準，將每一個崗位人員的經驗、智慧、方法、技巧用規范性的文本描述出來，尤其針對操作性強的崗位工作標準，則以輕松幽默的語言、員工喜聞樂見的形式或圖片進行標準編寫。

第五，崗位工作標準文本編制完成并發布。采用“三維評審法”，從評審原則、評審內容、評審主題三個維度對編寫好的每個標準文本進行評議，然后按照“專員做、處長核、主任審、領導批”的原則，進行系統、全面地審批，營造“協商一致”的編寫氛圍，最后發布實施。

（四）采用信息平臺固化標準體系

一方面，崗位工作標準的固化，離不開信息化的有力支撐。通過建立標準化運營管理平臺，以崗位門戶為展示方式，為各層級人員建立本崗位的工作標準、工作方法、工作流程操作系統，打造信息化工作/學習/培訓環境，創建學習型平臺。企業運營管理以門戶為依托，集中共享辦公，打破信息孤島，實現人、流程、信息和執行的協同。以此通過信息化的方式來固化標準化成果，保證各項崗位職責得到有效執行。W公司崗位標準固化之后，各崗位的員工都按照自己的崗位職責工作，部門負責人只要把好審批這關，原先許多事務性工作就很好地分解下去，不需要專門協調安排，也不會因為部門調崗或者換人而影響整個部門乃至公司的運行。

另一方面，通過信息平臺的建設，實現標準全生命周期管理，同時將梳理和優化的標準進行固化，實現標準文件的查詢和使用，并及時、有效指導標準化建設，滿足整個標準體系的建設和日常管理需求，提高工作效率，且為標準體系的持續改進創造前提條件。

（五）多種形式保證標準實施落地

1.培訓宣貫

組織各部門、基層單位培訓，培訓方式采用文件學習、會議培訓、視頻培訓等形式；還通過作業一線的主題活動、企業內刊的宣傳，提高全體員工的懂標準、用標準的認識。

2.崗位對標

崗位工作標準體系建立起來后，W公司組織開展員工進行崗位標準識別，讓全系統員工針對自己的崗位找準適合的有用的標準，形成各項工作標準與每個崗位的一一對應關系，建立各部門、各崗位應遵循的工作標準清單。每個崗位員工擁有清單，則可以隨時對標，有效開展工作。

3.監督檢查

一是建立專業檢查機制。按照統一領導、分工負責相結合的管理方式，由每個部門負責人成立的檢查小組，統一對全公司范圍內標準化工作落實進行年度的檢查考評，而各部門則不定期進行自查自糾。二是采用多種檢查形式。主要包括崗位標準知識階段考試、標準化知識競賽、用標準情況抽查等，并對相應結果或成績定期通報，同時納入標準化月度考核。

（六）持續優化提升標準體系

一方面，制定《崗位工作標準體系管理辦法》，形成完善的標準制修訂全生命周期管理閉環。實行每一個標準的制修訂由成立的專門組織機構進行全程跟蹤管理。在修訂規劃上，要求每年11月編報下一年度的制定（修訂）標準計劃，列入年度標準化工作計劃。在修訂數量上，規定每年保證20%以上的標準和流程將進行優化調整，崗位工作標準文本的覆蓋率不低于10%。

另一方面，制定《崗位標準的持續改進優化方案》，在標準系統運轉起來后，W公司規定了明確的循序提升優化措施：所有員工發現標準內容界定不明、可操作性不強和業務執行不規范等情況，都可提出標準修訂的建議，由有關部門進行詳實記錄、匯總和篩選，組織標準的制修訂工作，并明確制修訂的責任、人員和完成時間，最后組織員工學習新標準、按新要求執行，實現崗位標準體系的持續優化改進。[4]

三、建設成效與意義

（一）建立了完善的工作標準體系，促進崗位執行力提升

W公司在整體實施崗位標準體系的建設過程中，建立起了崗位標準化管理的成熟機制。通過崗位工作標準文本的開發，W公司為高階崗位制定了34個崗位工作標準，為中低階崗位制定了218個崗位工作手冊，做到了崗位工作標準的全員覆蓋，建立起了崗位工作標準(手冊）的文本管理系統，并由此實現了對崗位職責的梳理、崗位操作流程的界定、崗位操作標準的明確，把企業文化和戰略目標，層層分解到部門到崗位，讓各層級人員知道“6W+2H+1S”（即What干什么、Why為什么干、Who由誰干、Whom為誰干、How怎么干、When什么時候干及需多長時間、Where在哪里干、How much money and time干的財務和時間預算是怎樣的、Standard干的標準是什么、Evaluate對干的過程和結果如何進行評估）。[5]

通過在信息集成平臺中崗位門戶的開發，為各層級人員建立起本崗位的工作標準、工作方法、工作流程的信息化操作系統，打造了智能化工作/學習/培訓環。借助崗位工作標準的文本化和信息化，使得每一位崗位人員的工作有效得到模型指導和技術支持，每個員工都能清楚地知道本崗位每個環節的工作流程及考核要求，員工的技術理論水平和現場操作能力均大幅度提高，規范化意識顯著加強，自我約束和自我激勵機制得以養成，崗位執行力得到有效提升。

（二）提升公司管理創新能力，提高企業運營效率

W公司通過崗位標準化建設同時構建了以技術標準為基礎，以管理標準為主體，以工作標準為落腳點的三大標準體系，實現了企業標準管理體系的全面導入和HSE、ISO9000、內控體系等多管理體系的融合，構筑了相輔相成的科學管理平臺，實現了企業運營管理的標準化、流程化和信息化；通過崗位工作標準文本系統的構建，有效搭建起一個“個體知識共享化”“隱性知識顯性化”“顯性知識結構化”的系統環境，豐富了企業的知識庫，規范了知識管理過程，提高了知識應用效率，形成了知識聚集、知識應用和知識創新的良性循環，為聚集中外方優秀人員的管理智慧、提升公司的管理創新能力、打破人力資源瓶頸、提升企業精細化管理水平等提供了保障，為企業戰略管理體系的落地夯實了基礎，培養了高階崗位做正確的事、中低價崗位正確做事的能力，從管理和運營兩個方面促進了企業效率和效益的提升，“創造最佳客戶體驗——快捷、舒適、便利”的企業使命得到落地。

（三）推動行業標準體系建設，帶動社會單位重視標準化

W公司構建工作標準體系的過程中，非常重視把握好兩個重點，一是要突破GB／T l5498《企業標準體系管理標準和工作標準體系》的要求，不能把工作標準的開發簡單化，流于形式，成為技術標準和管理標準的附屬品，成為可有可無的雞肋，尤其要避免傳統做法中對崗位工作過程管控不足的缺點，崗位隱性知識未能有效顯性化的缺憾；二是要從系統論出發，把工作標準體系建設成為一套以崗位操作為核心的標準化管理技術和標準化操作技術，要始終以體系化、內容化、流程化、標準化、方法化和工具化的思維來把握崗位工作標準文本的開發。在實際的工作開展過程中，W公司通過組織架構優化、流程落實到崗、崗位管理到人、崗位知識由隱到顯、崗位工作要求由模糊到明確、崗位績效考核由粗放到精細規范等一系列方法的實施，改變了傳統做法中工作標準體系建設的三個落后狀態，即崗位工作標準僅僅拘泥于崗位任職資格、崗位職責以及操作規程的簡單描述和界定；崗位工作標準在執行和操作層崗位覆蓋多，在決策和管理層崗位覆蓋少；崗位管理碎片化，系統性不強，管理難以到位。對于W公司的標準體系建設經驗，國家標準化委員會領導、地方標準化主管部門以及行業協會負責人，都予以了肯定，并推薦給國內和省內的企業前去考察學習，行業內多家企業也多次派人前去調研取經。