國企改革背景下的薪酬制度研究

(蘭州財經大學會計學院 甘肅 蘭州 730000)

一、引言

伴隨著我國市場經濟體制的改革，國有企業改革已經向縱深層面轉型。傳統的國有企業薪酬制度暴露出越來越多的問題，原有的分配制度已經不能滿足員工生產力的需要，在某種程度上挫敗著員工的積極性，拉低著企業的經營效率。因此，進一步優化分配制度，細化分配標準，從而解決薪資分配不公、激勵效應差、披露不充分、透明度不高等一系列問題顯得尤為重要。

二、改革發展歷程

圖1 國企改革歷程

回顧近幾年的國企改革，從2014年開始就已經將其提上了日程。2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組召開了第四次會議。會議提出要逐步規范國有企業的收入分配制度，對不合理的部分要進行調整。2015年8月24日國務院印發《關于深化企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)，自此，包括薪酬制度在內的新時期國企改革正式拉開序幕。此項設計方案提出在國企內部推行職業經理人制度，國企的所有者為國家，類比于民營企業中的股東，而國企負責人，也就是實際經營者，則類比于民營企業中聘用的總經理。對國企負責人的薪酬分配應與其業績相掛鉤，也就是采用市場化薪酬分配的激勵機制，同時引用了股權激勵等措施，進一步完善了中長期激勵制度。此項創新性改革雖然在傳統的國企改革中向前走了一大步，但是其改革重點局限于國企的高管層面，并沒有覆蓋基層職工。因此在2018年又迎來了國企的第二輪改革。

2018年1月24日，國資委發布公告，國企總經理及經營高管團隊成員由任命改為提名，然后由董事會投票決定。長期以來，國有企業的高管人員都是由上級主管部門選擇和任命。這種人事安排方式不僅違背了“經營者應由真正承擔風險的資產所有者選擇”這一現代企業理論原則，而且助長了體制內的個人崇拜主義以及高官貪污腐敗的不良風氣，因此由任命制改為提名制更加符合市場發展機制，更有利于激勵高管人員為企業創造實際價值。2018年5月25日，國務院發布了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》(國發〔2018〕16號)，明確提出，“以后國企的工資總額可以自主編制，自主決定內部工資分配，報同級國資委備案后執行即可”。2018年8月29日，國務院國資委進一步明確，央企集團公司普遍建立了明確的工資效益聯動機制，探索推動員工持股，股權與期權激勵等各類中長期激勵方式，并且明確此次所倡導的員工持股并非是福利性持股和全員持股，而是針對在關鍵崗位上對企業的發展有較大貢獻的工作人員。此舉不僅能夠充分調動各級員工的工作積極性，而且還可以成為留住人才的有效措施。

事實上，國企改革一直是社會的熱點問題，作為國有資產，國企需要對政府有關部門負責，作為營利性組織，又需要對債權人、投資人、員工等多方利益相關者有所交代。鑒于其性質的復雜性，對國企的改革，特別是薪酬改革，就需要從多方面制定相互匹配的制度體系。

三、國企薪酬管理現狀中存在的問題

(一)薪酬結構不合理

目前大部分國有企業的薪酬結構并不符合企業實際發展情況，也并未與職工崗位特點相關聯，仍然采用“按職稱評定薪酬”的機制，工資工齡仍在整體薪酬中占主體部分，這就導致員工之間論資排輩，熱衷于評職稱而不是想辦法提升自己的專業技能。同時對于某些優秀的年輕員工，即使其業務能力突出，表現相當出色，也拿不到與之相匹配的報酬，久而久之，企業的人才流失便成了必然。另外，對于一小部分已經在實施薪酬改革的國有企業，即使它們已經在嘗試摒棄傳統的平均主義分配制度，但其在薪酬體系中加入的激勵措施也僅限于現金等短期方式，且方式單一，并沒有引入股權激勵、分紅、限制性股票等中長期激勵。這種重短期而輕長期的結構設計，很不利于企業的長期發展。以某國有電力企業為例，它是某中央企業的二級單位，2018年科級以上高管年薪80萬元左右，以每月預付款的形式發放的薪酬總額達70萬元。績效工資和以達到績效為前提的或有工資僅占薪酬總額的12.5%；普通員工年薪12萬，沒有其他的或有工資，并且年末并沒有嚴格標準的績效評定，幾乎每位員工的績效評定都為合格。

(二)高管薪酬與企業經營業績脫節，多次出現“逆市”現象

高管作為企業的靈魂人物，把控著整個企業的風險和決定權，那么承擔著如此重任，是否應有高薪作為補償呢?高管薪酬是否與其業績水平相匹配呢?在現代企業制度下國有企業已經形成了所有權與經營權相分離的職業經理人制度，相應地，對國企高管提出了應有的要求和標準。為了鼓勵高管為企業、為社會創造財富，制度倡導高管薪酬應與其實際業績相關聯，打造高管、股東與企業三位一體的“利益共同體”。但是在現實情況，國企高管薪資水平與業績關聯度不高，多次出現“逆市”現象。由云南省國資委控股的國有企業A在2017年虧損10.48億元，同比下降2817%，但其董事長卻得到了35.2萬元的薪酬，董監高團隊的總體薪酬也從2016年的183.64萬元上升到279.23萬元。同年，某上海國有企業B的凈利潤由2016年盈利20億元轉為虧損7.16億元，然而董事長王某的報酬卻從67.3萬元上漲到83.1萬元，漲幅達23%，整個董監高的總體薪酬也從2016年的720萬元上升到2017年的802萬元，高管薪酬沒有實現與業績的統一，薪酬的激勵效果大打折扣。

表1 國企薪酬“逆市”現象列舉

(三)國企薪酬兩極化明顯，信息透明度不高

近幾年，隨著國家政策的不斷調整和改進，國有企業高管薪酬過高的現狀有所緩解，但實際上大部分國有企業的薪資水平依舊處于高水平，并且近三年國企高管的薪資達到10%左右的增幅，目前其工資的豐富程度可想而知。伴隨著這一現象發生的便是國有企業普通員工的工資水平“被提高”或“被平均”。比如說2017年，某石油企業被爆員工的平均工資為每年38萬元，但實際上其內部員工的普通工資每年不到8萬元，高管與不同員工的薪資水平差距極其懸殊。

對于持續走高的高管收入，還有另外一個嚴重的問題，就是對薪酬的披露不到位，信息透明度不高。就目前來講，國企僅公開高管的現金薪酬，而對非現金收益，比如降暑費，取暖費，各種職務補貼等，并不會做特別具體的說明。但是對于高管來講，非現金收益其實在其薪酬中占據著更大的比例。而這種“灰色地帶”，更容易在規范高管薪酬的制度中出現問題。此外，對高管薪酬的披露不充分，透明度不高，使股東不能準確有效地理解數據信息，也不利于社會各界對高管薪酬的監管。

四、國有企業薪酬制度存在問題的原因分析

(一)根源在于國企改革的滯后性與現代企業制度的不健全

受傳統計劃經濟體制的影響，我國經濟體制的轉型整體較為緩慢，并且在轉型過程中政府干預程度較高，多采用高度集中的管理模式。因此，雖然進行了多次改革，但國有企業制度并未真正意義上實現市場化，在國企職責、職權等方面較為混亂，整體結構不明晰，管理越位、缺位現象時有發生，其中，薪酬改革的滯后性尤為突出，收入分配制度沒有與市場完全接軌，工資多由人事部門統一分配，然后逐級審批。該過程不僅造成了國企改革的滯后性，而且有礙現代企業制度的完善。

(二)國企薪酬設計缺乏明確的制度保障

就目前國有企業中存在的薪酬兩極化嚴重、績效考核關聯度不高等問題，究其原因，它產生于落后的薪酬制度設計。對于一部分國有企業來說，它們還未意識到薪酬改革的科學性和優越性，所以它們不作為；但對于另外一部分國企來說，薪酬體制過程中總是會出現各種各樣的困難，從而導致它們“難作為”。薪酬制度涉及每個員工的切身利益，以市場為導向、與績效相關聯的薪酬體制，必將損害一部分人原本可以坐享其成的利益，并且若薪酬改革實施的力度、方式等不能恰到好處，不但會影響企業員工的工作積極性，甚至還會影響企業的正常經營，動搖企業的穩定性。因此，薪酬改革始終是國企改革中最難克服的一塊“高地”。

(三)掌握多種優勢資源，整體保障完備

國有企業在國民經濟中占據著主導性地位，是國家經濟的支柱。特別是電力、煙草、能源等壟斷性行業，行業競爭小，經營紅利明顯，再加上高盈利，使它們是國家稅收的重要來源。因此在國家政策的扶持與保障下，旱澇保收。鑒于以上多種因素，行業整體收入水平較高，難免造成平均主義。

五、國企薪酬體制優化建議

(一)聯系企業實際發展，優化薪酬結構

在國企改革的背景下，優化薪酬結構，首先要更新薪酬設計理念。一方面，企業負責人要重視薪酬制度的合理性，提高現代化薪酬理念與水平。在薪酬設計上要注重豐富薪酬激勵方式，薪酬內容不僅僅包括發工資、津貼、職工福利等短期激勵，對于高管和表現突出的關鍵性人員，還應授予股票、期權等中長期薪酬紅利。將短期薪酬激勵與長期薪酬紅利相結合，可以形成較為完善的互補性薪酬架構，從而督促員工著眼于中長期職業規劃，而不是僅注重短期利益。另外，國企高管還應該為優秀的年輕員工提供加薪平臺和上升通道，以滿足其物質和精神層面的雙重需求，這也算是對國有薪酬體系的拓展。另一方面，國企領導人需立足實際情況，進一步開展制度優化進程，不能再僅僅根據崗位級別、職稱來確定薪資水平，而要在薪酬結構設計中體現差異性，打破傳統的論資排輩，為不同崗位、不同工種制定不同的薪資標準，從而激發員工的上進心。同時還可考慮在薪酬結構中將貨幣激勵與非貨幣性福利相結合，提供度假、培訓等機會，增強員工的忠誠度和歸屬感。

(二)完善績效考核體系，實現市場化薪酬體制

對于普通員工來說，市場化薪酬體制意味著其付出的生產力能夠轉化為合理收入，這樣既能實現自我價值，又能為企業增產增效。對于國有企業的高管來說，市場化薪酬制度就是要與企業的經營風險、經營業績相掛鉤，既要有年度基本工資，又要設置股權、期權等激勵方式，從而建立與經營業績相匹配的市場化國企高管薪酬機制。在國有企業薪酬體制改革中，完善績效考核制度，實現市場化薪酬體制，有利于激勵并留住人才，提高人力資源管理質量水平，有利于企業的長遠發展。具體來說，在完善績效考核體系的過程中，首先應當量化績效標準，把日常考核與月末、季末、年末的考評相結合，將日常的考核落到實處，而不再僅僅是走形式。其次考核方法要根據不同的崗位分別設置，不能一概而論。考核內容也要從業務能力、思想品德等多方面綜合考慮。最后還要及時收集考核內容的反饋信息，以督促企業進一步改善既有薪酬方案。通過做好績效考核，在調動員工積極性的同時，也推動個人與企業的共同成長。

(三)提高薪酬分配的透明度，逐步縮小收入分配兩極化

與透明度相對應的是保密性，但保密性是指對個人具體性質的保密而不是對薪酬制度、薪酬等級的保密。通過薪酬分配制度的設計過程，應當讓職工清楚地了解升職加薪的條件，以及每一層級所對應的工資。這樣一來，不僅能為員工樹立清晰的奮斗目標，而且可以讓領導公平公正地對待人事調動和薪資安排，避免任人唯親和薪資待遇因人而異的現象。因此國企薪酬改革必須透明化，特別是對高管薪酬的組成部分，比如在職消費、股權激勵等都要做出明確的制度標準。提高薪酬分配的透明度不僅有利于獲得員工和民眾的高度信任，而且可以在逐步縮小國企收入分配兩極化的同時完善國企收入分配體制。