淺談財務共享中心的企業實踐

潘武隆 馮淑霞 張亞姣

【摘要】隨著業務規模進一步擴大，企業對于財務管理有了更高的要求，企業紛紛進行財務管理模式的創新，其中之一就是構建企業財務共享中心。本文分析了企業財務共享中心的優勢和實踐中面臨的一些問題，并提出了針對性的對策建議。

【關鍵詞】財務共享中心 ?業財融合 ?集中管控 ?降本增效

隨著業務不斷發展，企業紛紛尋找降低管理成本、快速響應業務、有效支撐管理決策的財務管理手段。如今中國經濟全球化進程加快，企業業務規模進一步擴大，國家又開展供給側結構性改革，號召降本增效，企業亟待財務管理創新以滿足日益豐富強大的管理需求，共享服務就是其中一種喜聞樂見的財務管理創新模式。

一、財務共享中心概述

（一）財務共享中心相關概念

1993年，Robert Gunn（1993）等人最早提出共享服務，其核心在于組織成員和技術等資源從而取得競爭優勢;Bergeron（2003）對共享服務的定義更加明確：共享服務是抽離現有的經營職能集中建立一個新的半自主管理單位中，專門從事公司內部成本節約、效率提升、價值創造等服務，共享服務包括但是不限于財務、技術成果、人力資源、信息系統等等。

財務共享就是共享服務模式在財務領域的應用與實踐。目前我國企業對于財務共享方面的認識和實踐都還在探索之中，例如中興、美的、聯想、華夏幸福等等。整體上來看，企業實施財務共享，多通過組建財務共享服務中心（Finance share supporting center， FSSC）的方式，即將企業財務部日常財務報銷、會計核算、報表編制等放在財務共享服務中心集中化處理。

財務共享中心主要有以下特點：①業務量巨大。企業將原財務部的日常財務報銷、審計、會計核算、報表編制等工作都匯集在財務共享服務中心。②信息化、集中化。財務共享依賴于企業信息化建設，通過企業信息化建設，將企業發生的每筆經濟業務進行信息電子化處理，快速傳輸到財務共享中心集中處理。③崗位分工細、業務標準化。為了應對大量的業務，財務共享中心將財務工作進行分門別類，制定一個個專門細化的崗位，并對每一個崗位的工作流程等進行標準化規定，保證即使是低學歷沒有深厚財務基礎的員工也可以快速入手工作，并且還保證準確性。

（二）財務共享中心建設落地

財務共享中心將可以進行標準化集中處理的財務會計工作進行匯集，主要將其分為財務核算以及財務管理兩大部分，具體一般包括以下工作模塊：①會計賬務處理;②資金管理;③成本控制;④預算管理;⑤稅收籌劃;⑥財務分析;⑦財務報告。

建設財務共享中心一般流程和步驟：①建立財務共享中心籌備組，進行前期調研分析，評估項目實施的可行性以及必要性;②成立財務共享中心試點，將原有財務工作進行剝離重組、流程再造，并選定合適位置建立財務共享中心，進行方案試點并反饋改進;③重點區域乃至全國推廣，根據不同地域的具體業務情況等將其納入財務共享中心系統，穩步推進集團財務共享化;③將國內財務共享中心建立經驗擴大到整個海外業務，并根據國際會計準則以及商業環境的具體情況予以調整、銜接。

二、財務共享中心模式優勢

財務共享服務中心模式作為一種新型的財務管理創新模式受到許多企業的熱捧，例如中興通訊、美的、華夏幸福等等，財務共享服務中心的產生和發展有其必然性，主要有以下規模化處理降低企業運營成本、集中化管理提升服務水平、解放勞動力向價值創造者轉型等三個方面優勢。

（一）處理規?；罅档瓦\營成本

企業業務規模不斷擴大，每個分支機構都需要設立財務部、市場部等職能部門，企業運營管理成本居高不下，嚴重制約著企業的進一步發展。財務共享服務中心則借助互聯網時代信息化等技術，直接從業務端采集數據，傳輸至財務共享服務中心集中規?；幚?，可以大大減少基層財務人員的工作量，而且由于財務共享服務中心工作標準化、流程化程度高，可以降低對從業人員的專業能力要求。同時由于財務共享服務中心通常建立在房租和人力比較廉價的地方，受時間以及空間的限制小，可以大大節約了企業運營成本。

（二）管理集中化，有效提升服務水平

企業規模不斷擴大，子公司等分支機構管理越來越分散，財務工作沒有統一的流程和制度規范。由于各分支機構日?？趶讲灰恢?，集團統一匯總時，層層溝通傳送浪費大量的時間。財務共享服務中心則通過流程再造、信息化等手段，將財務信息流的整合、共享，例如利用云平臺系統直接采集分支機構原始業務數據，并在系統中內置財務業務映射規則，統一在財務共享服務中心進行核算，實現了標準化、集中化和統一化。不僅有效防止了財務人員弄虛作假、串通舞弊，實現了財務管理透明化，降低了財務風險，減少了會計整個工作流程時間，可以及時為管理高層和股東等利益相關者提供有用的決策支持信息。

（三）解放勞動力，著力企業價值創造

隨著數字經濟時代的到來，它促使財務會計人員從關注會計活動的結果轉向事前、事中控制，由原來的價值守護轉為價值創造，即從及時、真實地反映經濟事項、管理好資產、算清企業賬，到通過理性的數據分析和判斷，為企業經營提供決策支持信息。財務共享服務中心就是將基礎作業的簡單重復性勞動集中至中心，剝離原有分支機構的財務部門，將這些財務人員釋放出去從事從事更加具有附加值的管理決策服務、戰略支持、資金投融資管理、司庫等活動。

三、財務共享中心落地的制約因素

目前財務共享中心在我國發展還不成熟，企業對于財務共享的理解也不盡相同，大家都在探索中前進?，F在財務共享中心落地主要存在出以下四個方面的問題：

（一）項目前期調研不充分，盲目攀比成風

并不是所有企業都需要建設財務共享服務中心，只有大型企業同質性、重復性強的可進行統一化、表轉化處理的業務內容才適用于財務共享服務中心，尤其是對于有一定信息化建設基礎的、且有志于并購重組戰略擴張、全球化經營的企業集團。目前我國企業實施財務共享中心還存在一種攀比心理，不管企業規模、性質、信息化水平、業務特征等實際情況就大行特行財務共享服務中心模式，不僅沒有達到降低企業運營成本的優勢，反而會勞民傷財、得不償失。例如會計核算隊伍沒有精簡反而更加龐大：系統不穩定造成數據缺失或滯后等現象。

（二）共享中心觸及部分利益，落地面臨阻礙

財務共享服務中心是一個財務管理模式的創新，本著降本增效、集中管理控制的目標，勢必會因為企業舊勢力利益以及原有工作業務慣性而受到阻礙。有的企業股東由于無法準確衡量財務共享服務中心的收益而不愿意批準實施項目，有的管理層思維閉塞看不到財務共享服務中心的未來發展趨勢而因循守舊，免得折騰費力;有的員工不愿意改變原有工作方式或者傷及自身利益（例如面臨被解雇的風險等）而對財務共享服務中心產生敵意，不配合項目的實施。有些時候財務共享中心項目自身設計也不合理，自身功能定位并不明晰，與原有部門業務牽扯不清，出現管理混亂的局面。

（三）遠程集中服務弊端大，溝通效率降低

企業取締企業原財務部，剝離出其日常財務報銷、審計、會計核算、報表編制等職能，集中于財務共享服務中心處理。這一方面確實減少了企業子、孫公司的財務編制人員，降低了企業運營成本。但是會計的本質是經濟管理，為企業各個利益相關者提供有用的信息。要想發揮會計這一職能，關鍵就在于與主要經營業務部門的溝通與反饋，例如采購、計劃、生產、銷售、發運等。然而財務共享服務模式采用的是遠程集中服務，溝通對象多，業務復雜多樣且范圍極廣，遠程溝通效果不如原有財務部門，不能充分發揮其決策信息支持的作用。

（四）共享中心員工邊緣化，員工認同感差

從企業角色定位來講，財務共享中心是財務的“服務內包”，把多個子公司財務工作集中在一個大財務部門來處理。由于財務部門本身就是后臺支持部門，財務共享中心又是為了高級財務而服務的。所以在實際工作中財務共享中心工作比較被動，主要是商討、執行、反饋等低技術含量和價值含量的工作。同時財務共享中心的財務工作高度明晰、過分精細化，導致人工就像流水線上的工人，機械地按著按鈕，基本不需要會計職業判斷，淪為基礎“記賬員”，對于整體財務狀況知之甚少。這些因素都不利于員工的職業晉升與長期發展，員工認為自己付出的勞動與得到的收益不成正比，往往會選擇離職。并且未來隨著互聯網和智能化的發展，基礎財務人工將被機器取代，財務共享中心員工的前景更加艱難，面臨著失業風險。

四、財務共享中心落地的建議

根據以往文獻研究以及市場上優秀實踐案例，提出相對應的建議和對策。

（一）科學論證，事前評估可行性

對于企業來說，在實施財務共享服務中心項目之前，應合理評估自身企業的實際情況，包括但是不限于企業規模、性質、信息化水平、業務特征等，分析其實施的必要性、性價比和可行性。如果決定要實施，那么應該做好方案設計以及試點工作;如果不適合建立財務共享中心，可以嘗試接受外包的或虛擬的財務共享中心服務實現財務管理創新。

（二）全員參與，充分調動積極性

財務共享中心是一場大工程，需要企業全員統一意識、共同努力。包括但不限于公司董監高、公司內部員工（包含業務以及財務人員）、甚至還包括投資者、上下游供應商和客戶等。例如企業股東以及管理層應堅定不移地推進項目，防止朝三暮四、朝令夕改;合理設計科學的財務共享服務中心項目方案，采取組織建設、員工激勵等多種手段，充分調動全員積極性，參與到變革中來。

（三）揚長避短，推動業財融合

財務共享服務中心有利有弊，然而單位不能因噎廢食，而應該揚長避短，找辦法來進行補救。企業可以應順應時代發展的趨勢，培養業財融合相關方面員工，即既懂業務又懂財務的人員，將其下放到業務端，解讀財務共享服務中心的會計信息成果，將其應用到基層業務決策中，提高溝通效率。

（四）以人為本，保障員工權益

要快速落地財務共享中心項目，發揮其優勢作用更好地為企業服務，就必須解決人這一要素。企業應以人為本，采取多種措施保障員工的權益，包括但不限于：①完善員工培訓以及輪崗學習通道，以此幫助從事基礎財務工作的人員快速學習業務相關方面知識，養成參與經營決策、價值創造的全員工意識，最終立足于企業全局，作用于企業戰略的制定與推進。②采取合理有效的激勵手段（例如企業組織文化等）提高員工勞動效率，而非搶單制、派單制等壓榨方式。

企業通過構建企業財務共享中心，不僅督促基層財務人員向價值創造者轉型，大大降低了企業管理運營成本;還利用高度信息化的財務服務，實現企業財務與業務的深度融合，發揮企業財務對業務的決策支持、事中控制和事后考核作用，以及對企業業務的全過程集中監督與管理。

財務共享中心建設并非一日之功、一蹴而就，企業應多多總結前人實踐以及教訓，找到適合自己的建設之路。同時企業也應該時刻具有財務管理創新意識，不斷去完善財務共享服務，以提高企業經營的效率與效益，創造企業價值。

參考文獻：

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[2]Bryan Bergeron， Essentials of Shared Services， John Wiley&Sons， Inc. 2003.

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作者簡介：潘武?。?995-），男，空軍勤務學院，在讀會計碩士;馮淑霞（1972-），女，空軍勤務學院副教授，研究生導師，研究方向：軍隊財務與審計;張亞姣（1994-），女，中央財經大學，會計學專業研究生。