中國平安進化：從引智到創智

韓璐

2019年，新中國成立70周年，風雨兼程中，寫就了一部國富民強的崢嶸歷史。在這國運崛起的70年間，中國企業勠力前行，譜寫了一段段走出去、引進來、全球視野、本土融合的商業篇章。

今年國慶前夕，2019年度中國政府友誼獎頒獎儀式在人民大會堂隆重舉行。這個由中國政府頒發給外國專家的最高榮譽，至今已有28年歷史，用于表彰在中國現代化建設和改革開放事業中作出突出貢獻的外國專家。2018年是改革開放40周年，今年是新中國成立70周年，在這兩個特殊的年份里，這份榮譽所承載的分量與意義，更加不平凡。

9月30日，中國平安聯席CEO陳心穎從國務院總理李克強手中接過了這項特別殊榮。

好風憑借力。2013年，這位新加坡籍華裔從平安集團董事長兼CEO馬明哲手中，接過了科技業務的帥印，主導了一場在平安延續至今的科技轉型戰役。

6年之后，傾注大量精力探索的科技業務，在平安內部，已經與金融并駕齊驅。旗下11家科技公司，擁有10.1萬名科技從業人員，專利申請數達1.8萬個。2019年上半年，平安旗下科技公司總收入384.3億元，科技公司估值總額達700億美元。

更具價值的是，依托人工智能、區塊鏈、云計算三大核心科技，平安正在通過建設“金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市”五大生態圈，對外輸出產品及服務，在政務、民生等多個領域實現了科技轉化，推動了從個人生活到城市建設，C端與B端的多重賦能與價值輸出，以科技力量全方位改變人民生活質量、改善城市民生建設、推動社會進步發展。此外，在科技研發方面，機器閱讀、影像技術、AI音樂等多項技術在國際上斬獲大獎，為中國的科技實力正名。

當然，平安科技業務積累的成果，不能歸功于一人，可作為科技業務的領航員與掌舵者，陳心穎是當之無愧的領軍人物。正是她的魄力和能力，使得平安這家以金融保險業務為主的企業，而立之年仍在不斷創新裂變。

事實上，2019年度的友誼獎獎章，已經是平安獲得的第五枚友誼獎了。平安集團前總精算師斯蒂芬· 邁爾、平安銀行前行長理查德·杰克遜、時任平安集團首席創新官計葵生、平安聯席CEO李源祥，分別在2001年、2007年、2014年、2018年獲評該獎項。而在金融領域，截至目前獲得該項殊榮的5位外國專家，全都來自平安，這是對平安在社會建設上的褒獎與認可。

著名經濟學家巴曙松曾如此評價平安：該公司的成長，是以開放的深圳、崛起的中國、全球化的世界為大背景的金融業傳奇。五次友誼獎證明了平安在中國商業發展、社會進步過程中的重要作用。

任何偉大的事業，都是從小到大生長演變的過程，平安亦是從無到有，從小到大。只不過這家公司身上，體現了中國速度的驚人，30多個春秋，就實現了外資保險公司百年進程下的業務網絡、資產規模與企業價值，并且在金融之外，還長出了科技的根脈。

一枚枚平安功勛章，揭示著過去30年中國經濟跨越式發展之下，一家企業的經營理念、商業邏輯、人才戰略，以及成就這些系統背后的意志、情懷與理想。

招才引智，激活內生動力

企業的發展往往基于整個國家的命運，企業的強盛又會推進國家的建設與發展。

平安的發軔，恰逢一個天時、地利、人和的中國商業文明起步階段。彼時，正值國家經濟轉軌、新老動能轉換的年代，改革開放政策下各行各業全面復蘇。

1988年，平安孵化于中國改革的“試驗田”蛇口，作為我國第一家股份制、地方性的保險企業，承載著傳繼百年招商局富民強國的信念，肩負著為蛇口工業區提供金融保障，突破中國金融體制限制的責任。在那個時間點上，平安的業務隨著中國經濟的騰飛，高歌猛進，從保險起步，外延擴張至證券、投資、銀行。

業務百花齊放，平安在人才上同樣求賢若渴。常有人好奇，平安過往31年間為何在業務上一直是“搶跑者”，總能站在商業變革的潮頭？答案或者是，臥龍鳳雛得一人可安天下，在平安的謀篇布局里，聚來了四海精英集智集力。

陳心穎是其中很典型的一位代表人物。麻省理工學院電器工程和計算機雙料碩士的她，是個一路開掛的學霸，畢業后曾在麥肯錫工作了13年，負責商業科技咨詢業務，服務范圍從美國到亞洲。2003年，她回到亞洲工作后，平安是她接手的第一個項目，當時平安剛獲國務院批準，成為三大綜合金融控股集團之一，準備建設上海張江后援中心。正是該項目，改變了她以后的人生軌跡。

在這個項目的進行過程中，平安董事長馬明哲的遠見卓識，以及平安整體的效率與執行力給她留下了極好的印象，而當時陳心穎的經驗與能力也讓平安對其印象深刻。10年之后，馬明哲向陳心穎伸出了橄欖枝，希望其能落實“科技引領金融”戰略，掌舵科技板塊。

2013年，陳心穎以首席信息官的身份空降平安，負責平安的基礎科技自主研發及應用科技業務。那一年起，從IT系統信息化建設到科技賦能金融、聚焦新技術、建立生態圈，陳心穎的腳步一刻未停，連帶著平安集團在科技領域捷報頻傳，在世界舞臺上嶄露頭角。

成就有目共睹，陳心穎在為平安贏得科技盛譽的同時，個人也屢獲殊榮。在獲頒“友誼獎”之前，她已在2017年獲頒“孔雀計劃”高層次海外人才，在2018年榮獲“福田英才”稱號。2019年，她擔任達沃斯論壇聯席主席，成為8位推動會議議程的聯席主席之一。

外籍、空降兵、行動力、進取心，這些在陳心穎身上的標簽，亦是平安一眾外籍高管的特色。在內部，他們有一個共同的名稱——外腦，顧名思義就是外籍智庫，外部大腦。

從陳心穎以及前幾任友誼獎獲得者的情況看，平安是中國企業中引入外腦成功的特例。行業里，有“兩最一好”之說，時間最早——早在上世紀90年代中期，率先在金融業內引入“外腦”;比例最高——20年來其核心高管中逾半數為“空降兵”;存活質量好——被平安戰略吸引的他們，亦是平安戰略執行的重要人才支撐。

風物長宜放眼量，回溯過往，平安這支國際化人才隊伍，并非一蹴而就，反而是在危機與變革中打磨而成的。

平安集團副董事長孫建一曾表示，與西方現代企業相比，中國本土企業的差距就在于缺乏長期的發展戰略。對于中國僅40年左右的市場化建設，每家企業都要走過摸索期與試錯期，不同的只是學費多少、代價多大以及成效如何。

平安在最初創立的10年間，受益于中國市場化進程以及經濟發展的紅利，克服了種種問題，完成了從0到1的建設，穩健發展之下，打開了國內保險、金融領域的多扇大門，也收獲了自身的壯大。可國內不少公司都虎視眈眈，希望通過改革求突破，趕超平安，隨著國內市場逐漸對外開放，國外險資也紛紛覬覦中國市場。平安如果安于現狀，沒有危機感，又要如何走向下一個10年？

以馬明哲為首的平安管理層明白，從乘風破浪的開拓者，到基業長青的百年老店，一家企業每時每刻都在“向死而生”。走過草莽期的平安，到了要在公司治理上下功夫的時候了，不然業務越飛奔，企業越容易脫韁。

行業內至今都流傳著馬明哲有名的“搭橋過河理論”——既然河流湍急，為什么不請懂行的人搭座橋，幫助我們過河？

現實問題是，平安的未來到底在哪里？國內企業大都剛剛起步，究竟應該向誰取經？

巴西人雷曼，是著名的3G資本創始人，他曾分享過3G資本如何從上世紀70年代的小投行，成為鯨吞百威、漢堡王、卡夫等企業的行業巨頭，有一條原則，就是尋找標桿，找出差距，縮小差距。他信奉：“如果能夠向全世界最優秀的企業學習，為什么要從頭開始？向優秀的行業標桿學習，比自己從零開始摸索要容易得多。”

生在巴西的對跖點上，比雷曼年輕20多歲的馬明哲，也深諳此道。要問平安能去哪里，不妨先看其他外資巨頭在哪里。他決定向國際現代化企業對標，去蕪存菁，打造屬于平安、適合平安的運作規范和制度流程。

上世紀90年代末，中國經濟尚未完全對外開放，企業發展多依靠內生力量，馬明哲做了一回對外開放的企業先驅，率先聘請擁有豐富經驗與咨詢能力的麥肯錫，匯聚在國際同業間享有盛譽的四海精英，組成平安戰隊。

時間夠早且自上而下，在中國的引智史上，平安是最早一批叩門人。也因此，行業內至今都流傳著馬明哲有名的“搭橋過河理論”——既然河流湍急，為什么不請懂行的人搭座橋，幫助我們過河？

當時的決定為平安的國際化、現代化進階打開了快速通道，可這番借助外力來提升管理品質的想法，也曾被質疑過。比如，拿來主義真的適合平安嗎？

作為前車之鑒，馬明哲研究了中國臺灣的保險經驗。他相信，借助外力建立起的制度與文化，相比閉門造車更先進，外部汲取的菁華只要能順利本土化，就會取得成功。在制度與流程規范化后，各地區實現降本增效，這筆“學費”就有了。

1997年，平安正式與麥肯錫達成戰略合作，在簽約儀式上，馬明哲強調平安進入了新世紀，不只是需要硬件指標，還需要“軟實力”——最好的機制、最好的人才、最好的管理、最好的服務、最好的效益。并且制定了“三外”國際化戰略，即外資：資本國際化;外體——國際領先的經營管理體制與機制;外腦——國際化的高階人才隊伍。

彼時，在一眾企業囿于跑馬圈地，無力關注內生發展的初期階段，平安已經滿腹決心地開啟了引智進程，也是日后平安人才梯隊與公司治理全面升級的真正開端。

2004年前后，平安高管團隊迎來了高光時刻，有“亞洲保險教父”之稱的梁家駒加入平安壽險，推動了保險業務的一系列戰略變革，培養了一批管理人才與業務精英。英籍華人、原麥肯錫高級合伙人張子欣出任平安集團總經理兼首席運營官，搭建平安執行官體制，管理架構直接對標國際標準。來自英國的理查德·杰克遜出任平安銀行行長，來自中國香港的陳德賢出任副首席投資執行官，還有諸多來自中國香港、中國臺灣以及全球地區的人才加入平安，在保險、銀行、投資、證券等多項業務中擔當重任。

在這個社會經濟體制轉軌、新舊動能轉換的時期，平安以一場群星璀璨的開局，證明了中國商業起步時的活力，那些看好平安的外資、投身平安的外腦們，實際蘊含著對中國市場的信心。

在這個社會經濟體制轉軌、新舊動能轉換的時期，平安以一場群星璀璨的開局，證明了中國商業起步時的活力。

眾川赴海，突破企業勢能

所有外部力量的加持，本質在于對內部戰略的參悟。

平安人才梯隊的擴容，都在為業務升級做準備，每一個引入的“外腦”，都以他們的經驗優勢為平安耕耘出創新與突破的土壤，并在一次次轉型中，為平安打開有利局面。

1993年，來自中國臺灣的一批險資高管，為平安鋪就了個人壽險業務的起步之路;而后，梁家駒、李源祥、姚波、吳冠新、張振堂等一批來自中國香港、新加坡的精英加入，正式確立了平安在保險業的地位，實現了與國壽、人保的三足鼎立局面。之后來自花旗韓國的總經理理查德·杰克遜，主導了平安對深發展的收購與整合。張子欣、吳岳翰、顧敏等一批麥肯錫核心人物的輸出，開始讓平安在戰略、投資、企劃和IT等多線條業務上，積累了實力。

2008年，美國金融危機爆發，西方世界陷入經濟衰退和艱辛的復蘇之中，中國卻迎來了重要的轉折期。全球經濟下行，讓中國開始正視過于依賴外部需求的風險，堅定了向國內轉型的決心。

金融危機之后，中國的發展從追求高速轉向高質，鼓勵國內消費和投資，從而減小外部震蕩對中國的影響。在中國新的增長模式中，創新產業發揮越來越重要的推動作用。

宏觀形勢變化之下，從2008年開始，科技創新的變革在平安內部醞釀：一方面，過去20年，平安在保險與綜合金融方面的發展，讓其意識到數據和流量的重要性。另一方面，隨著中國金融的增速換擋，社會生態發生變化時，平安需要尋找下一個增長點，以提升業務收入含金量，降低資本消耗，提升效率。

陳心穎正是該背景下，被委以重任的。她將平安的科技戰役拆分為三步：首先，對內構建云、大數據、互聯網等基礎信息化建設，打好科技創新的底子。第二步，用科技顛覆原有金融的服務模式，讓原本保險、銀行、證券、信托等業務擁有更多場景入口，實現線上線下融合。基于此，也就有了外界如今能看到的陸金所、平安好醫生、平安醫保科技、金融壹賬通等行業獨角獸和金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市等五大生態圈的雛形。

這個階段的平安，金融業務已經不再只是單一線性的“購買產品+輸出服務”模式，而是擁有了“場景入口+客戶遷移+生態支撐”的多維立體模式。

如今，陳心穎又帶領團隊邁進一步，將平安的科技從后臺走向前臺，并且獨立成商業模式，對外賦能。

有趣的是，在平安，這些外腦與企業發展之間，構成了一條生長曲線。外腦涌入，平安的業務得以壯大，平安的生態逐漸龐大，這些空降兵們能夠運作的資源也就越多。

馬明哲曾在《平安心語》解釋了自己對于“外腦”作用的理解：首先，請他們來做事，充分發揮他們在理念、技術、經驗等方面的優勢，在促進業務發展、提升投資收益、防范經營風險等方面直接創造價值。其次，借他們之力來搭建平臺，幫助平安建立起能與國際接軌的經營管理體系、制度、標準和流程。然后，用他們來培養本土人才，通過傳幫帶、輪崗等多種方式，把平安的重點培養人才交給他們來帶，最終帶動本土人才的成長。

實際上，在中國不少企業中，“外來和尚”念不好經是常態，往往是鐵打的老員工、流水的空降兵。可國際化的人才與平安之間，卻形成了相互成就的良好循環，并與本土團隊融合，構成了平安中西結合的人力優勢。

好的管理者，一定是洞悉人性、調配資源的高手，顯然馬明哲就是這樣的1號位。他曾寫道：“一個企業，最重要的是三件事——體制、機制和人才，體制決定機制，機制決定人才。”

早年梁家駒的加入，是馬明哲“三顧茅廬”拜訪而來，不少外籍高管也是獵頭高層反復游說。被動式的引鳳筑巢，如何變成筑巢引鳳？能否建立一個融匯中西方文化、新老組織協同的制度，吸引國際精英主動加入平安，在實現公司發展之外，收獲個人成就？

外腦空降兵與本土團隊之間的相處，有點類似板塊運動，擠壓、碰撞之后會有江河山巒，也會有地震災難，其中有不確定性。馬明哲想要用一整套文化、制度體系盡可能降低這種不確定性，使平安自帶虹吸效應，讓那些能碰撞出美好景致的精英加盟。

于是，國際化人才戰略之下，一套軟硬雙軌戰術，在摸索中形成，平安的“硬”招就是充分授權。

馬明哲常說：“要給空降球員配置好球桿，才能打出一流的球，作出一流的示范。”這些球桿就是給予他們發揮才能的職位、配備給他們開展工作的資源以及與國際接軌的薪酬。

在一次內部會議上，馬明哲分享道，平安的空降兵“著陸”的位置往往很關鍵。在平安集團或者子公司層面，不少空降兵直接擔任權限很大的某一業務板塊的執行官，或者某個子公司的董事長兼CEO，全權負責這個領域的工作，人、財、物、架構、體系等，都會在集團系統平臺的支持下，授權其充分管理，對成敗負全責。

因此，很多場合下，馬明哲都強調，平安30多家子公司，自己卻是兩手空空。每家公司都各有自己的一把手，非常專業、高度敬業，日常經營管理交給他們，自己很放心。

充分授權的背后，有海納百川的文化作為軟性滲透。

平安的文化，講求中西合璧，兼容并包。在用人上，不拘一格。不管什么背景，只要有能力，都能在平安找到自己的舞臺。用馬明哲的話說，戰略是方向，文化是靈魂，人才是保證，這三者不斷互存、互動、互促，循環上升，形成了長久不衰的內部凝聚力和外部競爭力。如此文化之下，各國精英都愿意在職業生涯中刻下平安的烙印。

當然，水廣魚大，山高木修，平安對人才的吸引，離不開自身無遠弗屆的裂變力。

3G資本曾在50年里培養出200位合伙人，為了讓精英團隊形成自驅力，雷曼在公司內部創造了“雙活塞飛輪”，運轉邏輯就是，找到人才，讓他們做大事，然后找到更多人才，再想出另一件大事讓他們做。周而復始，不斷循環，用遠大夢想來保持原動力，也就是3G資本最為人樂道的宗旨：Dream Big。

30多年里，從傳統保險公司走向綜合金融集團，又到科技生態，平安每次都親手打破組織的穩定和一以貫之，不斷突破、延展行業邊界，創造和分享新的價值。因此，在平安做管理層的空降兵，不用懼怕止步或者職業天花板，因為總有新思路、新業務去激發新動能。

陳心穎感嘆：“來到平安后，試過很多以前一直想嘗試的新東西，所以，非常有滿足感。”

夯實基業，打磨治理機制

兵無常勢，水無常形，繁復的商業世界里，從來沒有捷徑。

能夠放之四海而皆準的，唯有保持前瞻性、危機感和專注力，平安將其融入到了人才選拔標準中。

平安偏好兼具三大特質的人才：目光遠大但做事踏實;專業且具有高度的再學習能力;有性格、有狼性。特質具象成招聘體系，成了有24個維度的篩選標簽，正向、反向，通過各種方法進行人才評測。在高級候選人和空降兵的招聘中，平安會分別就業務模式、頂層規劃、落地規劃、團隊構建、組織架構、投入產出、績效目標等逐一討論，全部達成一致后，才算從源頭確保找到了對的人。

不斷匯入高端人才，如何讓一山容得下多虎？又如何讓組織避免不必要的內耗，始終高效、有力和敏捷？尤其平安在金融與科技兩大領域的跨越過程中，如何不脫節、不脫軌？

績效導向、結果導向，簡單地解決了擔憂。在平安，通過清晰的治理路徑，使各業務條線涇渭分明。同時，通過賽馬機制，將績效文化進行實質落地。這樣一來，平安內部，英雄不用問出處，所有人的唯一任務：完成更高目標。

在平安內部，英雄不用問出處，所有人的唯一任務：完成更高目標。

具體來看，平安的組織模型，參照國際最先進的架構，設立有股東大會、董事會和監事會，與黨委會、執行委員會為一體的“五會”制度，建立了控制權、管理權和監督權相對平衡的決策機構，也明確了股東的原則：不干涉具體業務經營，不派員參與平安經營管理，不與平安發生關聯交易。

多年間，平安的執委會嚴格遵守著“執行官+矩陣”的集體決策機制和模式，也就是說由公司分管業務條線的執行官，以及財務企劃、人力資源、投資決策、稽核風控、關聯交易、品牌傳播等職能方面的執行官，形成共同決策、分工負責、權責清晰、有主有輔的架構。

2018年末，平安在原有公司治理架構上再細化，增設聯席CEO職銜，進一步明確李源祥、謝永林、陳心穎三位聯席CEO對所轄“個人、團體、科技”業務線的定位和職責。這一調整，進一步完善了執行委員會的決策機制問題，旨在將業務重點更聚焦，便于戰略協同更能形成合力。

平安的管理，在內部被稱為是大部隊作戰，管理層負責前瞻性與創造力，團隊配合執行、協同與調整。平安的矩陣，區別于BAT等互聯網公司底層推動的內部創業模式，相較于傳統矩陣型組織，更偏向聯邦制管理，戰略經過核心首腦層集體決策，既保有頂層敲枰落子的統一性與向心力，又能維系各業務子公司的開放性與自由度。決策通過矩陣式路徑下落在不同業務中，而整體戰略的貫徹，又在集團系統支持與資源調配下，快速得以全面鋪開，效率與力度兼備。

30多年來，這套運行機制，使得平安旗下子公司能夠分治發展，又能齊心向前，也是賽馬機制能夠起作用的制度基礎。

平安的績效競爭，是深入到不同矩陣間橫向與縱向多維度的，團隊里、業務板塊間、不同區域機構內，均要比賽，馬明哲也不例外。每一個平安人都明白，在這家公司，始終都要“和自己比、和計劃比、和市場比”。

所謂木受繩則直，金就礪則利。橋水基金創始人瑞·達利歐曾說，企業最理想的狀態是成為一個家族式企業，家庭成員要么做到最好，要么出局。“家庭成員做得不怎么樣，我就會讓他們離開，因為這既不利于家庭成員，也不利于公司。這是一種嚴格的愛。”平安的管理方式，異曲同工，這也是平安人能夠常葆空杯心態、總有危機意識的根本原因。

不過，平安的績效導向，不單純是財務數字的量化考核，還包含價值考量部分。這一點陳心穎在接棒科技業務后，最有體會。

自2008年開始，在科技方面，平安在10年里累計投入超過500億元，并計劃在未來10年投入逾千億元。新業務板塊的賽馬，并不是財務和盈利上的考量，更多是價值與應用層面的考驗。

為此，平安在新科技業務孵化方面，按照有入口、有門檻、有規模、有價值、可復制五大原則，制定了獨角獸孵化的四個階段：建平臺、聚流量、提收入、增盈利。關于科技領域的較量，平安的績效導向呈現出了耐心與彈性，隨之而來的結果，卻讓人驚喜。

2013年，陳心穎接過平安科技化變革的任務時，馬明哲的要求是10年后實現科技板塊的盈利。事實上，這個目標在2018年已經完成，該財年金融科技與醫療科技業務實現歸母營運利潤67.70億元，在集團歸母營運利潤中占比6.0%。利潤之上，是平安在中小金融機構、政務、教育、醫療、民生等多個社會領域的應用輸出。

瞄得準撒網的時機，踏得準收網的節奏，也有靜待瓜熟蒂落的耐心，或許是平安的績效文化與眾不同之處。

在《基業長青》里，有一段關于“報時人與造鐘者”的表述，認為奠百年基業，能夠成為行業翹楚的公司，其領袖人物追求的不是個人控制力，成為報時人，而是傾其心血于制度建設、團隊打造，培育出一個有高度適應能力的組織，讓企業成為能夠持續運轉、精密報時的時鐘。

在平安，作為創始人的馬明哲是當之無愧的一把手，可他很清楚，將企業發展寄托在個人榮辱興衰上，并不可為。自己的職責是不斷完善和強化平安的文化、制度，打造一個有生命力的團隊，建立一個可持續發展的平臺。無論自己何時退出，公司都是一艘自主發展、自動航行的航空母艦。平安要成為一家百年老店，要永續經營，絕不能依賴于某一個人的品牌和作用，而應該是整個團隊的力量。

因此，馬明哲常會呼吁，外界更多的關注度應該放在集團以及各子公司的管理團隊上，因為他們都是來自各個國家的行業佼佼者，伴隨平安在市場磨煉中而來，是棟梁，是未來。

的確，30多年的風雨兼程之下，平安不斷完善管理機制，注入多元文化基因，激活組織動能，從13人的小艦隊，成為了如今180萬人的大型綜合金融科技集團，總資產規模達到7萬億元人民幣，營收邁入萬億大關。在福布斯世界500強排行榜中，平安從2010年剛入榜時的383位，到今年排名第29位，從社會經濟起步期的“搶跑者”，成為了經濟騰飛期的商業“領路人”。

戰略演進，明確時代使命

從現實主義到仰望星空，一家全球領先的企業，理應有自己的使命與哲學。

走過前20年搭橋過河、引智聚人的積累期，后10年的制度打磨、技術創新的升級期，平安已經走向無人區，從向現世求解，到了給未來創智的階段。

一個頗為有趣的現象是，商業史上最好的公司，都不是那些參與競爭而取勝的公司，長青企業似乎總能從市場競爭中脫身，遠離焦灼與資源耗損。平安不斷四海覓精英，持續以綜合金融、科技生態加固護城河，正是為避免貼身肉搏。

1.0時代，平安從保險公司發展成為綜合金融集團，積累了大量的線下資源和管理經驗，此后“科技引領綜合金融”的平安2.0時代，歷經艱苦探索和耕耘，將綜合金融與現代科技緊密結合，用大數據、互聯網等現代科技手段武裝傳統的金融服務，為客戶提供極致的金融消費服務體驗。

如今，平安已經進入3.0時代的探索期，不再局限于平安內部的綜合金融，而是將“互聯網+金融”的發展模式向全行業開放，攜手金融同業伙伴，共同利用新科技，打造更加強大的、開放式互聯網金融服務生態平臺。

整體戰略進行了重新升級，在成為國際領先的科技型個人金融生活服務集團的大愿景下，平安以“金融+科技”“金融+生態”為規劃，將創新科技聚焦于大金融資產和大醫療健康，一邊將科技深度應用在保險、銀行、資產管理三大傳統金融業務，一邊打造金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市五大生態圈。如此一來，傳統金融為盈利之源，科技為后續保障，兩者鼓角齊鳴，前者是資金蓄水池，后者是價值輸出地，取長補短。

陳心穎將平安的科技業務比作星河系，看似散落，實則是一組生態局。集團對科技投入，“第一，是為我們自身的主業服務。主業每一個板塊都有非常亮麗的成績，這不是偶然，除了我們管理業務做得好，科技是很核心的競爭力。第二，中國平安未來的增長是通過輸出科技，通過‘金融+科技的輸出，構成接下來的增長引擎”。誠如在人才隊伍組建、制度建設過程中表現出的那樣，平安幾乎所有的動作，都是從業務出發，回歸業務中去。

平安有預見性地構建了8大研究院（人工智能、區塊鏈、云計算、宏觀經濟、金融科技、醫療科技、智慧城市、生物醫藥），近50個實驗室，以年收入1%的科技研發投入，致力于用科技賦能生態，提供領先的智慧解決方案。從點到面，平安以技術、場景再到生態，形成了一個“科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融”的閉環邏輯，服務網羅了1.96億個人用戶和5.76億互聯網用戶。

如果說此前科技是為平安主業降本增效，用以突圍的工具，那么現在科技已經成為平安的一種創新商業模式，為行業、社會提供價值。

可高效精準識別人員的年齡、性別、情緒等信息的“平安π洞見能力平臺”，陸金所的KYC、KYP、KYI等多個業內首創技術的智能理財交互系統，來自金融壹賬通的微表情識別、3D零知識證明、智慧海關、智能閃賠、智慧合約等技術，平安醫保科技打造了具備“規則審核+大數據風控”雙輪驅動引擎的醫保鷹眼系統，平安好醫生的國內首個商業化運營的“無人診所”，來自平安智慧城市的“全視通城市智腦”等。平安的“科技+”，已經支撐起包括政務、民政、財政、安防、交通、口岸、教育、醫療、房產、環保、養老等幾乎整個城市建設的全場景。

在今年第二屆世界人工智能大會上，平安獲得了國家新一代人工智能開放平臺創建資質，之后將依托平安豐富的金融行業經驗，通過獨特的“技術+業務”雙賦能模式，致力于精準把握各類金融機構的需求，通過技術賦能、場景引入、資本助力等全方位合作模式，為中國人工智能產業創新發展，搭建集政、產、學、研一體化的普惠金融人工智能開放平臺。

陳心穎將平安的科技業務比作星河系，看似散落，實則是一組生態局。

從企業經營、用戶體驗、社會建設到國家服務，平安一直在延續“事先戰略、提前摸索、高效布局”之路。隨著平安發展階段的不同，有人功成身退，也有新人加入，在平安似乎已經沒有外腦與本土化之分，只有專業的人做專業的事，為了用專業，讓生活更簡單。

商業史上，從不缺商業奇跡，可真正創造商業文明的企業不會太多，平安算得上是中國商業史上的范本。

改革開放初期的平安，走過1.0、2.0時代，在中國從工業社會向服務業社會升級的時代里，隨勢而興，心無旁騖，專注于從保險行業到綜合金融的發展。3.0時代剛好始于國家“十三五”規劃的開局之年，“互聯網+”戰略進一步深化之際，傳統行業與互聯網的結合更加緊密，伴隨“移動化、專業化、社交化、場景化”深入發展，服務與體驗進一步成為市場競爭的關鍵。因時而動，平安開放性平臺的建設，恰好緊跟國家的戰略步伐。

平安是西方現代企業制度與東方商業倫理結合，孕育出的商業體系，有中西人才交融碰撞出的戰隊，以及一直進化、煥新的機制與團隊之下，持續向善、持續創新的永動力。

不論是早期平安招募保險精英建立服務規范，還是引入外腦高管，互聯網精英為平安科技業務開路，歸根到底，都是為了提升用戶體驗，從滿足客戶當下需求、破譯客戶潛在需求到創造客戶未來需求。危機意識也好，賽馬機制也罷，殊途同歸，都是為了把握創新脈動，讓創新點真正轉化成為用戶、行業、社會帶來價值的場景和服務。