重新直達用戶

21CBR_21 張曉楓_Z

經過數十年的發展，中國消費品與零售企業已沉淀大量資產，無論消費者、產品、品牌、渠道或是數字化能力，都已無法與傳統模式兼容，急需一種新的模式進行承載與輸出以最大化其商業價值。

平臺經濟興起，具有以多向價值創造為導向、以用戶為中心、以擴張網絡效應為重點的特征，其與傳統消費品品牌的運營模型截然不同。就平臺化戰略的關鍵信息、直接對接消費者的重要性等話題，《21CBR》記者專訪了科爾尼大中華區合伙人張曉楓先生。

21 “建立直接對接消費者的能力”的戰略主張，為何日益重要？

Z 其背景在于“流量越來越貴”，單純依靠電商平臺或者第三方平臺的做法，成本不斷增加，且以傳統消費品公司而言，總覺得無法完全“掌握”消費者，猶如和消費者之間隔著一個渠道經銷商。獲客成本高昂，如何提高客戶的價值成為關注焦點。

無論線上還是線下，公司都在尋找各種方式與消費者建立起更加直接的聯系，目的不僅僅在于將產品銷售出去，而是試圖描繪出終端客戶更加清晰的圖像，產生更多直接互動，強化品牌認知。

同時，從對消費者大數據的分析中，也能得出指引企業運營的正確方向。與以往企業制造產品、賣給銷售渠道的路徑不同，了解消費者需求后的定制化生產，也成為有效的反向路徑，這些拓展都要基于與客戶直接溝通的基礎上。

21 科爾尼專門研究了消費品企業“平臺化”的戰略，最重要的三個關鍵點是什么？

Z在當下，企業與消費者的互動和碰撞密切增加，第一個關鍵點應是“消費者為核心”;第二個則是“平臺化運營”或者稱為“企業構建平臺化能力”，從僅僅提供產品或者服務，到今天通過與外部機構、品牌合作，為消費者提供更系統性、附加值高的全場景體驗服務;第三個是“業務模式的創新”，鑒于不同公司都在做差異化的模式探討，當下并沒有形成一個定論，而是呈現“百花齊放”的局面。

順利推進平臺化戰略，要集齊三個必備要素：用戶體驗及需求的精準挖掘及服務;支持滿足用戶更高層次體驗的數據能力;可持續創造用戶價值、并實現盈利，這也是對所有業務模式的核心要求。

21 體量龐大的消費品企業和“小而美”的新興企業，制定平臺戰略會有怎樣的差異化路徑？

Z無論企業體量大或小，最終都會走“平臺化”的道路。“小而美”的企業更多考慮如何“借力用力”，告別單打獨斗狀態，依附于其他平臺，或將自建的生態圈與其他平臺、商業伙伴合作，以及與上下游的供應商合作，歸根結底，他們仍需要了解品牌核心價值所在，掌握住自己的核心客戶。

對于大企業而言，資源充沛、體量龐大，可以牽頭引領打造平臺，在實踐中，他們會更多去主動構建生態圈，將商業伙伴納入期間，共同服務客戶。不同企業體量、資源、能力有著較大差異化，服務好核心客戶的這個目標則有著一致性。

21 你們研究了運動健身平臺Keep等垂直類平臺，其生態體系的搭建有哪些特征？

Z與Nike+相比，Keep與會員活動之間更緊密，通過線上社區和線下體驗店以及活動，會員活躍度更高。

作為一家“小而美”的企業，它很愿意與其他的商業品牌和伙伴進行合作，比如2019年推廣的“品牌合伙人”計劃，首批合作伙伴包括可口可樂、lululemon、等不同領域的企業，提供給會員的服務內容更豐富，建立起情感鏈接，也為品牌創造了與消費者溝通的多重新觸點。

此外，Keep在建立良好用戶口碑與體驗、實現穩定使用頻次及用戶互動后，開始售賣運動裝備、健康餐食以及收費課程等，提供運動健身的全站式產品和服務，拓展營收來源，符合平臺化運營戰略。當然，搭建過多的電子商務架構，會受到爭議，譬如是否商業化過濃等等，這些也可以外部合作等方式來解決。

21 即將迎來的“購物節”之戰受到著全球數億消費者的關注，如何評價這個“人造購物節”？對于中國消費品市場的升級和演化，扮演著怎樣的角色？

Z“雙十一”的確提升了網購市場的活力，無論打造用戶消費習慣還是培育商家綜合運營能力等方面，都有全新的發展。

2018年開始，“雙十一”增幅減緩，同比增長大致在20%左右，相比之前50%的爆發性，已回落到常態，從品牌角度來看，公司投入的資源越來越多，特別是精準營銷，而許多無法在“雙十一”完成的營銷任務，會被分散到“雙十二”進行，分化局面已經逐漸產生。“雙十一”運營難度增加，品牌商開始傾向將促銷頻率分散到全年，例如，“3.18”“6.18”等，波峰數值漲幅出現逐步下降的趨勢。

展望未來，“雙十一”依舊會成一個重要的“打折季”，但重要性會逐年降低。企業參與目的各有不同，有的傾向“清理庫存”，有的寄希望于接觸到新消費者人群。究竟能否通過這個特殊時間窗口的營銷，沉淀更多消費者，提升客戶忠誠度，提高平日“轉換率”，意義更為重大。