企業集團資金管理存在的問題及對策探析

何翠娟

摘 要：隨著經濟全球化的不斷深入和市場競爭日益激烈，越來越多的企業集團通過并購、重組等方式構建更大規模的企業集團，使自身在市場競爭中時刻處于不敗之地，不斷擴大的多元化經營規模，必然會影響到企業的資金管理。本文主要針對企業集團資金管理存在的問題及對策進行探析，提出自己的看法和意見。

關鍵詞：企業集團 資金管理 問題及對策

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（b）-122-02

1 資金管理在企業集團管理中的重要性

資金管理作為企業經營活動、投資活動、融資活動的重要組成部分，是內部管理和外部協調的共同對象，在企業的日常管理過程中起著舉足輕重的作用，特別是企業集團在不斷擴大企業多元化經營規模的進程中，必然會牽扯到企業的資金管理，資金管理運行狀況是否良好，能夠反映出一個企業是否處于一個良好的發展軌道之中。

作為企業集團應當正確把握現金與利潤之間的關系，報表利潤并不代表企業有充裕的流動資金，資金一般視為企業生產經營的“血液”，企業在經營過程中通過不斷“造血”“輸血”才能保證企業集團持久發展，因此，企業的資金管理顯得尤為重要。

企業集團應當通過完善的制度、科學的方法并輔以信息化的手段，對資金情況進行監督和管理，做到事先預算、事中控制、事后評估，從而達到優化資本結構，降低資本成本，并在風險可控的基礎上提高企業的經濟效益。這個過程并非財務單一部門的事情，而需要各個部門相互配合。

2 企業集團資金管理存在的問題

2.1 資金管理意識淡薄，管理體系尚待加強

目前部分企業集團將重心聚焦在經濟效益和社會效益的提升，而忽視對資金的管理，特別是有些企業集團雖有完整的治理結構，但遇到大額資金運作事項時缺乏集體決策意識，尚失了董事會、監事會、經理層互相監督與制衡的作用。2010年中共中央辦公廳、國務院辦公廳聯合印發了《關于進一步推進國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》，為企業從規范決策行為，提高決策水平，防范決策風險，保證企業科學發展提供了制度保障。各企業集團可在此意見的基礎上，制定適合本企業的大額資金使用管理制度。

2.2 資金信息傳遞不暢，缺乏系統建設

目前有些企業集團在資金管理中，仍采用手工臺賬的方式進行管理，未通過IT手段進行籌資數據、投資數據收集、分析工作，實際工作中需要統計相關數據時，需要所屬各分子公司自行報送，對于多元化的企業集團，因管理鏈條長，管理層級多，這種方式使集團總部既不能隨時掌握分子公司資金存量和流量的情況，同時對所屬分子公司報送資料的真實性和可靠性大打折扣。這種管理不垂直、信息不透明的資金管理方式，直接影響了決策者對整個企業集團資金情況的真實了解，勢必影響管理決策或者調整方案。

2.3 資金集中化程度低，使用效率不高

由于企業集團所屬各分子公司經營情況參差不齊，必然有些子公司因經營情況較好擁有充裕的資金，有些子公司因經營不善導致資金狀況捉襟見肘，且對于多元化的企業集團，所屬各分子公司資金獨立管理、獨立核算，若不采用有效的資金集中管理，對于企業集團來講，既喪失了實施資金集中管理的優勢，導致資金使用效率低下，又無法增強企業集團整體對外融資和償債能力。此時企業集團可利用資金集中管理，盤活企業集團的資金存量，降低財務費用，從而實現資金使用效益最大化。

2.4 資金風險管理不足，易引發財務風險

企業集團在市場競爭環境中，難免會受到各種不確定性事件的影響，這就要求資金管理者必須考慮資金風險，避免因風險管理不足引發嚴重的財務風險。對于多元化的企業集團在擴張的過程中要掌握好資產負債率的“紅線”預警作用，不能因為盲目擴張帶來較高的償債壓力，在研究大量破產企業的實際情況后可以發現為數眾多的破產企業發生破產現象并不是因為虧損，相反是由于資金管理運行不善導致資金流斷流現象才是其本質原因。

2.5 資金預算形同虛設，執行力度不強

因企業集團資金預算涉及企業經營管理的方方面面，特別是資金預算是對企業年度內資金情況的有效控制，既包括日常經營預算也包括專項資金預算，所以資金預算并非財務單一部門的事情，需要所有職能部門和全體員工共同參與和配合，這樣才能提高預算執行力度。在資金預算編制過程中要注重預算編制的科學性、合理性，避免預算編制依據不合理影響資金預算執行的剛性，甚至因預算與實際情況嚴重不服導致資金預算形同虛設，流于形式。

3 改進企業集團資金管理的對策

3.1 強化資金管理意識，建立資金管理制度

企業集團既要注重經濟效益和社會效益的提升，也要加強資金管理意識，將資金管理置于企業管理中較為重要的位置，特別是國有企業集團，應當認真履行上級主管部門提出的“三重一大”決策制度，建立相應的大額資金管理制度，通過制度對大額資金運作事項的具體決策程序和金額限制進行管控，從大額資金使用決策程序、大額資金使用審批權限、大額資金使用付款管理及大額資金使用監督管理等方面全面設計，對年度預算內的大額資金調動和使用，資產處置及損失核銷，大宗物資（設備）及服務采購以及其他大額資金運作事項等具體金額進行細化，建立科學合理、符合議事規則的資金管理制度，強化制度保障力度。

3.2 利用信息化手段，提升資金管理水平

企業集團可以通過信息化的手段，從賬戶管理、資金監控、融資管理、銀企直聯等方面建立資金管理系統，提升資金管理水平。企業集團可以通過資金管理系統中的“資金監控”模塊對所屬各分子公司進出資金的合理性、安全性和效益性進行動態監控，從而使集團所屬各分子公司的資金運作完全置于集團公司的管控之下，有利于集團公司實時掌握各個銀行賬戶的存量和流量，彌補人為報送導致數據真實性和可靠性的不足，又能從集團內部統籌調度資金，確保資金平衡。通過“銀企直聯” 模塊實現資金管理系統與網上銀行的無縫連接，加快資金流轉效率。

3.3 采取資金集中管理，提高資金使用效率

通過資金集中管理，將集團內部資金進行融合，提高企業集團資金運作效率、增強企業集團整體對外融資能力。試想下屬企業有融資需求的時候，如果不依托集團公司而是獨立與融資機構進行議價，對下屬企業而言勢必不能以較低的融資條件取得融資，而集團公司另一下屬企業又因投資受限出現資金冗余，此時企業集團通過資金集中化管理就能很好的避免此種情況的發生，企業集團可以統籌分配，將下屬企業資金在富余企業與缺少企業之間進行相互調劑，既能增強集團公司整體對外的融資議價能力，降低對外融資的財務成本，同時又能優化集團的資產負債結構。

企業集團適時推進資金集中歸集時，應當根據本企業的實際情況選擇適合本企業的資金集中管理模式，比如通過資金收支兩條線管理，加強對所屬各分子公司資金的集中上劃和下撥的監控管理，提高資金集中規模效益，既要充分調動企業開源節流的積極性，又不影響企業經營的靈活性。同時也要注重資金調度的科學性，統籌協調所屬各分子公司日常經營過程中的資金需求，不能為了達到集中目的而使下屬企業陷入財務困境或資金冗余。

3.4 完善風險防控機制，降低資金風險

資金管理作為企業經營活動、籌資活動和投資活動的重要組成部分，它所持有的風險也貫穿于企業集團整個過程，企業集團應當根據內外部環境，確定符合本企業集團的戰略目標和風險容量，通過建立風險防控機制，明確不同資金風險的關鍵控制點及防控措施，并將風險落實到崗、到人。比如：企業集團根據籌資戰略目標和規劃，結合年度全面預算，擬訂籌資方案，明確籌資用途、規模、方式等相關內容，對籌資成本和潛在風險作出充分估計，對于跨國企業集團，可能還涉及到境外融資的情況，此時在境外融資時還應考慮所在地的政治、經濟、法律、市場等因素。避免因籌資決策不當，引發資金結構不合理或無效融資，導致企業集團籌資成本過高或債務危機。

3.5 做好資金預算管理，提升預算執行力度

要提高預算執行力度，必須要積極做好資金預算管理工作，企業集團各部門在編制部門預算時，應當對本部門的費用類型比較清楚，也可以參考以前年度費用使用情況并結合本年度部門的規劃確定預算項目，在預算執行過程中，各部門要查找預算與實際情況的差異，分析差異原因，并采取必要的措施進行控制，使日常的經營活動有效的控制在預算范圍之內。同時也可以借助系統控制預算支出，增強預算執行力度，比如：通過“費用報銷系統”合理設置預算項目資金限額及預算內資金支出與預算外資金支出不同的審批權限，正常且預算內的資金支出通過由財務部門負責把控，簡化審批程序，通過系統達到既能縮短審批周期，將高層管理者從常規事務中解脫出來，又能增強預算資金的執行和跟蹤的目的。

4 結語

總而言之，隨著社會主義市場經濟體制的不斷發展和完善，我國國民經濟的市場化程度也在不斷加深，這樣就要求企業在管理過程中不斷要強化自身的資金管理，特別是企業集團應該根據自身的業務規模、行業特性建立相應的資金管理體系，并通過資金的集中管理方式，保持企業集團內部融資與外部融資的“良性互動”。

參考文獻

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