淺談工程建設項目組織管理模式

洪朝林 董偉

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的城市化水平越來越高，工程建設項目越來越多，建筑行業(yè)之間的競爭也越來越激烈，要想更好的提升企業(yè)的整體實力，就必須注重工程建設項目的組織管理模式，就目前情況來看，工程建設項目的管理組織模式一般分為兩種，一種是傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，另一種則是臨時項目型組織。本文主要針對目前工程建設項目組織管理模式展開論述，希望能夠?qū)ο嚓P(guān)領(lǐng)域的研究人員提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：工程建設;項目組織結(jié)構(gòu);管理模式

現(xiàn)行管理組織模式是工程建設項目組織管理模式中較為傳統(tǒng)的一種，隨著管理層次降低，人員數(shù)量越來越大，是一個金字塔形的組織管理模式，隨著時代的發(fā)展，一些研究人員提出新的項目組織模式——扁平式組織管理模式，認為的減少組織縱向?qū)蛹墸瑢崿F(xiàn)決策、指令等能夠更加準確、及時的下達給底層工作人員，有效提升工作效率，但是這種模式同樣存在一定的缺陷型，不能完全解決傳統(tǒng)項目組織管理模式中的信息交流和溝通問題，同時也加大了高層管理者的工作量。傳統(tǒng)的線性項目組織管理模式雖然在一段時間內(nèi)為社會做出貢獻，但是在如今，隨著工程建設項目的增多，越來越多的突發(fā)性狀況也隨之增加，傳統(tǒng)的線性項目組織管理模式在對于突發(fā)事件的信息傳遞上存在很大的弊端，所以必須推進項目組織管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

一、傳統(tǒng)線性項目組織管理模式存在的不足

線性項目組織管理模式在實際的工程建設中存在著溝通不及時、信任不足以及效率低下等問題。首先，由于線性項目組織管理模式是一種金字塔形狀的管理體系，縱向的上下級在溝通時，會出現(xiàn)理解的不同，最終導致問題處理的著重點不同，如果延誤一些重要信息，將會造成信息溝通失真，而橫向的各個部門間由于存在組織性壁壘，同樣缺乏信息溝通的渠道。其次，傳統(tǒng)型的線性項目組織模式由于是金字塔形狀，縱向是上下級關(guān)系，橫向是競爭對手關(guān)系，這些定位導致他們彼此之間信任度不夠，在處理問題的時候各懷私心，極大程度的影響問題的處理質(zhì)量。最后，由于線性項目組織管理模式的最上級到最下級信息傳遞需要經(jīng)過中間過個層級，短時間內(nèi)無法完成信息的溝通和交流，上級也看不到底層工作者實際的工作情況，一些底層工作者雖然一直十分努力的工作，但是卻無法得到認可，長此以往，將會降低他們工作的積極性，影響工作效率的提升。

二、工程建設項目管理組織機構(gòu)的設置原則

在對項目組織機構(gòu)進行設計的時候，需要以目標導向、最佳管理幅度與管理層次、彈性設計為擊斃恩怨側(cè)，把視線項目的目標作為主線，努力實現(xiàn)項目整體目標，綜合協(xié)調(diào)項目整體與各部分之間的關(guān)系，提升項目組織的效率，優(yōu)化項目目標和項目任務。同時，在對組織結(jié)構(gòu)進行設計的時候，還需要保證組織具有彈性，當實際建設過程中發(fā)生突發(fā)情況的時候，需要基本保證項目結(jié)構(gòu)不受到破壞和影響，保持相對的穩(wěn)定。組織結(jié)構(gòu)確立時，項目的目標及工作的內(nèi)容是構(gòu)建基礎(chǔ)，必須首先明確。然后應該確定組織目標以及工作任務，再根據(jù)項目的實際建設情況以及項目建設特點、建設環(huán)境、特殊要求等確定符合項目建設的組織機構(gòu)管理模式。

三、項目組織管理模式對于工程建設的重要意義

不同的工程建設項目需要應用不同的組織管理模式，通常情況來說，如果項目的規(guī)模較小，項目時間短，項目涉及到專業(yè)技術(shù)不高，則可以采用職能式組織管理模式，而如果項目的國模比較大，工期較長，對于專業(yè)技術(shù)的要求較高，則更加適合使用矩陣式或者項目式的組織管理模式。在進行組織管理模式的選擇時，需要根據(jù)項目建設企業(yè)的基本情況、實際建設項目的特征以及項目建設的內(nèi)外環(huán)境來最終確定。一旦組織管理模式確定下來，必須盡可能的保證該模式的穩(wěn)定性，使得工程項目能夠順利的展開和進行。同時，也不能忽視動態(tài)管理的觀念，當建設項目主客觀條件出現(xiàn)變化，或者建設目標和內(nèi)容發(fā)生出現(xiàn)改變，或發(fā)現(xiàn)所選擇的組織管理模式不適合實際項目建設的時候，則需要及時的調(diào)整組織管理模式，最大限度的降低對后續(xù)工作的影響。在調(diào)整組織管理模式的時候，應該堅持能不調(diào)就不調(diào)，能少調(diào)就少調(diào)，最大限度的降低變化，并需要找準調(diào)整時機，避免對項目產(chǎn)生過大影響。

四、工程建設項目組織管理模式

（一）縱向模式

縱向模式主要是指在項目組織的內(nèi)部，各個部門和項目經(jīng)理設立出一個獨立的管理級別，作為項目中的能夠溝通上下級的部門獨立存在，提升信息交流溝通的效率，同時能夠提升各部門之間的自主性。

（二）橫向模式

橫向模式主要是指平行的各部門之間建立起良好的信息溝通渠道，使得信息溝通部門和項目其他部門保持一樣的管理層次，在實際情況中，通常會設立一個能夠平行于各個部門的專門做溝通工作的情報部門。

（三）虛擬模式

所謂虛擬模式主要指的是在組織的內(nèi)部成立一個信息共享平臺，形成虛擬溝通的部門發(fā)揮出職能作用。一般情況下，虛擬溝通部門都是由組織內(nèi)各部門負責人共同構(gòu)成，信息溝通的領(lǐng)導者既可以是項目經(jīng)理，同時也可能是項目其他主要負責人。有效的實現(xiàn)了縱向模式與橫向模式的統(tǒng)一，并且由于組成該虛擬部門的人員都是項目各個部門人員，在溝通上會降低難度，提升效率，并能夠與有效避免一些不良的競爭。

結(jié)束語

工程建設項目組織管理是一個具有復雜性的系統(tǒng)工程，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，科學技術(shù)水平逐漸提升，企業(yè)要想更好的提升對建設工程的管理能力和水平，在激烈的行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢，獲得更大的經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)長遠的發(fā)展，就必須不斷晚上工程建設項目組織管理模式，結(jié)合傳統(tǒng)的組織管理模式的優(yōu)勢性和實際建設中的實踐經(jīng)驗，找到更適合當今工程建設的管理模式，有效的提升管理工作效率和水平。

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（作者單位：1.航天工程大學;2.湖南科技大學土木工程學院;2.新余學院建筑工程學院）