電網企業員工“三期”職業發展路徑規劃

張曉春　張明　馬偉

摘 要：以人才強企戰略為先導，以建設一流的人才培養開發體系為目標，結合電網企業發展人才需求，理順員工職業生涯發展各階段時間節點、職業特點、培養目標、提升任務，將新員工職業生涯科學劃分“萌芽期”、“培養期”、“發展期”三個主要成長成才時期，為員工開展職業生涯規劃提供了可操作性較高的指導依據，激發了員工的成長活力成才潛力、成功動力，提高了人才培養效率，為企業創新發展和業績提升發揮了重要作用。

關鍵詞：職業發展路徑規劃;人才培養;電網;國資國企

一、前言

當前，國資國企改革呈現全面發力、多點突破、縱深推進的新態勢。電網企業在電力市場化改革進程中面臨的競爭加劇，利潤增長空間受限，人工成本高、工作效率低的矛盾更加突出，嚴峻的形勢迫切需要企業在核心要素人力資源上統籌謀劃、精準施策，通過構建適應電網企業實際的一流人才培養開發體系，促進人才隊伍整體素質的全面優化，推動企業創新發展和業績提升。

二、“員工職業發展路徑規劃圖”的構建

遵循人才成長規律，通過理順員工職業生涯發展各階段時間節點、職業特點、培養目標、提升任務，以培養電網企業迫切需要的高級技能人才和高級管理人才構為導向，構建了“員工職業發展路徑規劃圖”。“規劃圖”將員工職業生涯科學劃分“萌芽期”、“培養期”、“發展期”三個主要成長成才時期，對企業人才選拔培養和員工職業生涯規劃具有建設性指導意義，且可操作性高、引導性強，有利于激發員工內生成長動力，推動員工找準目標、自我加壓、主動提升。

三、“三期”職業發展路徑規劃的實施策略

1.人資部門全方位支撐“萌芽期”，實現快速角色轉變

萌芽期是新入職員工熟悉企業情況、融入文化氛圍、轉變個人角色、適應工作節奏、錘煉工作作風的發展階段，為職業生涯的第1至2年。新入職員工在該階段首先需要經過省公司起航培訓、輪崗定崗實習、國網集中培訓、“金種子”新員工技能競賽進階成長“四部曲”培養，掌握在電網企業工作的基本職業素養和基礎業務素質，實現快速角色轉變。

隨后，在個人填寫分配志愿、基層單位申報用人需求、公司人資部統籌調配后，被分配至各基層單位一線班組。所在基層單位結合個人學歷、專業、特點等因素開展新員工職業生涯設計，開展崗位見習，分別在其進入本單位半年和一年半兩個時間節點，對新員工入職見習期間表現情況和職業生涯設計執行情況進行評定，開展轉崗定崗考核，不滿足定崗或轉正條件的延期三月后重新組織評定。

2.基層單位全過程參與“培養期”，練就扎實專業底氣

培養期是員工練就專業底氣、初步成長成才的發展階段，為職業生涯的第3至8年。公司通過完善組織保障體系、創新培養晉升體系、充實資源支撐體系、建立激勵評價體系，建立了培養期青年員工成長成才體系。員工通過四級四類人才評定、職業技能鑒定、專業技術資格評定、勝任能力評價、后續學歷考取等能力素質提升方式，結合導師帶徒、業務培訓、競賽調考、崗位實踐等人才培養機制，不斷提升自身職業素質和業務能力，逐步成為本單位骨干員工。

各基層單位通過設置專責助理、班組長助理，為骨干員工向班組長、車間級專工方向發展提供崗位鍛煉機會。同時制定專責助理、班組長助理“積分制管理任務清單”，實行定性與量化相結合、以量化為主的評價機制，由車間領導及專工評價專責助理，班組長及五大員評價班組長助理，參加崗位鍛煉且表現出色的班組長助理、專責助理可以優先調整至相應崗位。

3.公司系統全平臺助推“發展期”，選育多元骨干人才

發展期是員工在各專業技能、職業素養、管理能力等各方面有了一定積累基礎上的職業生涯全方位發展階段，一般為職業生涯的9年以后。針對員工成才通道不暢、人才選拔方式單一等問題，公司在梳理管理、技術、技能三大主要成才路徑的基礎上，創新融合設計“管理人才直通車”、“技術人才孵化園”、“技能人才助推器”等專項人才培養機制，為一線員工提供更為廣闊的成才渠道和發展平臺，有效縮短員工成才周期。

“管理人才直通車”包括崗位交流平臺、本部基層雙向培養鍛煉、任職資格素質模型匹配、崗位競聘選拔等機制，“技術人才孵化園”包括創新工作室鍛煉、科技項目攻關、技術規范編纂等機制，“技能人才助推器”包括金牌技師表彰、首席技師選拔、技能競賽、導師帶徒等機制。基層班組長、車間級專工、班組員工均可以通過“管理人才直通車”尋求管理人才發展通道，爭取走上公司專工崗位，向高級管理人才方向發展;基層班組長、車間級專工、班組員工均可以依托“技術人才孵化園”在電力、營銷、設計等專業技術上創新突破，向高級技術人才方向發展;基層班組長、班組員工可以借助“技能人才助推器”在職業技能渠道實現自身價值，向高級技能人才方向發展。

四、“三期”職業發展路徑規劃的實施效果

自2016年，“三期”職業發展路徑規劃已在國網棗莊供電公司實施。實施以來，公司人才培養機制持續優化，員工業務素質不斷提升，為推動公司整體效率效益的提升發揮了重要作用。

一是全面激發了員工的業務潛能和工作熱情。多元并行、暢通無阻的網絡化職業發展通道，為員工與企業共同發展注入了動力之源，激發了廣大員工的干事創業熱情，在員工中形成了“學業務、比技能，當標桿”的濃厚氛圍。

二是顯著提升了隊伍的整體素質和執行能力。“三期”職業發展路徑規劃形成了以“培養人才、激勵人才，選拔人才”為主線，科學務實、持續改進、良性循環的長效人才培養機制，推動了人才隊伍整體素質和執行能力的持續提升。

三是有力推動了公司的創新發展和業績提升。人才培養提質增效工作的全面扎實推進，打造了一支專業、專注、專精的人才隊伍，為公司夯實了基層、基礎、基本功，筑牢了公司創新發展基礎，為公司整體業績提升注入了強勁動力。

參考文獻

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[2]馬偉等.以精益化為導向的全員績效管理.人力資源管理，2018（146）：64.