基于崗位勝任力模型的人才招聘與選拔體系研究

王琦

摘 要：勝任力模型是現代人力資源管理體系中的重要概念模型，在這一模型的支持下，以往的人才招聘和選拔體系得到更新和優化，不再過分看重應聘人員的表面因素，而是把焦點集中在更深層次的素質，包括發展潛力，以及求職動機等。因此，勝任力模型可以為企業選擇更適合的人才，來優化現有的人才隊伍。本文的研究重點在于闡述基于勝任力模型的人才招聘與選拔體系，與傳統體系的不同之處，并就這一模型視角，提出優化企業人才選擇模式的對策，促進企業人力資本的提升。

關鍵詞：崗位勝任力模型;人才招聘;選拔;研究

引 言

在市場經濟和知識經濟的雙重發展下，企業之間的競爭，不再局限于資金，更多的是搶奪人才。招聘更多優秀的人才加入員工隊伍，對于企業的長遠發展百利而無一害，相比資金，人力資本的升值空間更大。企業各項發展戰略的提出和實施，都需要優秀的人才，來滿足顧客多元化的需求。因此，當前企業發展的真諦，在于擁有強大的“人才儲備庫”，借助他們的力量，來培養企業自身的核心競爭力，相對應的，員工也需要有自己的核心素質。這是衡量員工是否優秀的基本標準，即自身的知識、素質是否能夠滿足所處崗位的要求，也就是勝任力的具備情況。企業的人力資源管理目的是通過優化員工配置情況，來使其更好地服務于企業發展。它的對象是員工，因此，在以往的人力資源管理工作中，對于不同職位的員工，進行招聘、選拔和管理，是基本工作內容。但問題是過于注重工作，而忽視員工的發展，難以發揮管理工作的激勵效能。在勝任力模型的支持下，針對員工的招聘和選拔體系卻可以將重點轉移到人的身上，通過發現員工的動機，以及未來的發展潛能，制定有效的管理手段，不僅能招聘到真正有才能的人，也能進一步發揮現有員工隊伍的發展潛力。

1.勝任力模型的綜合概述

1.1勝任力的含義

有關于勝任力的系統研究始于20世紀初，典型人物是泰勒，通過研究時間與動作之間的關系，來找到促使員工工作質量和效率高的因素即后來的“管理勝任力運動”。如今被稱作應用先導的“關鍵事件”方法，還需研究美國飛行員的績效問題。勝任力的說法自產生以來，對它的解釋有很多，切入角度多元化，但受到學術界普遍認同的概念還是Spencer夫婦提出的，即勝任力是個人動機、知識、技能、素質、態度等特質的集合體，可以將應聘者與其他人區分開，一般是潛在的不容易被發現的優秀品質，可以幫助員工更好地勝任其崗位或職業。”具體拆分這樣概念的話，可以分為以下三個層次：第一、深層次特征，在時間上具有持久性和穩定性，一般不容易被發現，但會在不同情境下得到展現;第二、因果關聯，在對員工的績效進行預測時，可以利用個體自身的一些特質來考量;第三、參照效標，作為勝任力最重要的部分，參照校標可以衡量個體工作成果的質量高低。

1.2勝任力模型含義

基于勝任力的定義，可以將勝任力模型定義為：用來定義和描述員工自身所具備的不同層次能力，包括衡量員工工作能力的高低，以及是否能完成某些工作。進一步說，勝任力模型指的是員工個體處于某一職位時，為完成某項工作需要具備的特質集合。可以用以下公式來表示：

CM={Ci∣i=1，2，3， …，n}

在這一公式中，左邊的CM是勝任力模型的簡寫，Ci代表第i個勝任力要素，n代表勝任力要素的數目。關于勝任力要素的數量，不同學者的界定有所差別，像Spencer夫婦認為，n可以是五種，即五種勝任力，包括知識、動機、技能、特質，以及自我認知。表面特質包括知識和技能，容易被領導者所發現，也是完成某項工作的基本要求，可以通過有目的性的培養而獲得。但是，像動機、特質和自我認知屬于員工個體的潛在特質，特點是幾乎不容易被發現，而且很難通過特定的培養過程而獲取到，因此，潛在特質共同決定個體的行為與表現，是五種勝任力因素的決定性部分，從根本上對不同個體進行了區分。

2.傳統人才招聘與選拔體系存在的問題

人才招聘和選拔是企業人力資源管理的基本環節，對于找到優秀且合適的人才十分關鍵，因為企業會通過各種途徑和方式來進行這兩項活動，傳統的手段包括筆試、面試、無領導小組等，但是，存在以下問題：

2.1過于看重應聘者的表面特質，有失客觀

比如筆試選拔人才的手段，只考察應聘者某一領域知識的掌握程度，側面性強，無法全面考察應聘者的綜合素質，無法選出真正優秀的人才。筆試題目的設置直接會影響選拔效果，導致考察的主觀隨意性強。某種程度而言，筆試手段主要考察一個人的智力情況，但實際工作的完成，受到多種因素的影響，比如情商、溝通能力等。

2.2選拔方式缺乏能力擬合度，導致效度低下

像知識和技能等表面因素容易觀察和考量，但是，潛在因素，包括自我認知、價值觀等，是無法在短時間內鑒定的，那么，若通過傳統的選拔方式，即使選擇了知識、技能過關的人，但在后期卻缺乏適應崗位要求的潛在特質，那么也很難通過后期培訓獲得，大幅提升了企業的用人成本，為發展戰略的實施帶來了滯后性。但是，在勝任力模型的選拔方式的指導下，在選拔時需要重點考察應聘者的深層次特質，是否與應聘崗位需求相符合，以便于更快地上崗。

2.3選拔手段缺乏長期規劃

在招聘與選拔時，企業會基于崗位要求，來考察應聘者的工作經驗和專業知識掌握情況，但是卻沒有將企業自身的未來發展戰略，與應聘者的綜合素質相關聯，使得招聘人員是否具備企業發展要求的素質未知。但是，在勝任力模型的指導下，招聘與選拔時要從企業發展戰略出發，關注長期人才規劃。

3.基于勝任力模型的人才招聘與選拔體系研究

3.1基于勝任力模型的人才招聘

在企業招聘過程中，需要綜合看待招募、甄選、配置等環節之間的聯系。首先，也是最基本的環節是人員招募，包括內部招募與外部招募，從企業發展需求出發，預先制定招聘需求、渠道和手段，來保障人員招聘的質量。在勝任力模型的指導下，企業人員的招聘可以補足傳統招聘的短板，增大空缺崗位對人才的吸引力，讓招聘流程順利且合法，并且能夠找到符合企業發展戰略的人才隊伍。在選擇具體的勝任力模型時，要求企業的人力資源管理部門要深刻理解勝任力含義，以及相關理論，來合理確定企業選人的基本標準，并設計科學的選人流程，通過標準和流程的結合，促使最終選擇的人才，不僅高素質，而且也要適合企業的自身發展，帶來更好的工作績效。通過上述流程的實施，企業的領導者和管理者會發現勝任力模型的優勢，并繼續貫徹落實。為此，招聘渠道要做到多元化，除了內部選拔，外部的招聘網站、校園招聘都要利用起來，保障招聘對象的多元化和高質量化。

3.2基于勝任力模型的人才選拔

在確定人才招聘渠道后，就面臨接受簡歷、篩選簡歷，以及選拔流程。在篩選簡歷時，要重點關注應聘者的潛在特質，不僅要關注學歷，更要將焦點轉移到過往的校園和工作經歷，因此在這些經歷中，應聘者的潛在特質容易得以體現。但真正考察潛在特質的手段還是在于面試、各種情景化考察過程中，在面試中，多設計一些考察應聘者求職動機、特質，以及價值觀等不容易被發展的素質，另外，還可以通過無領導小組等形式，考察應聘者的合作能力、協調能力等。目前，一種流行的職業性向測試，可以幫助企業更好地將應聘者配置到適合的崗位上去，發揮他們更大的價值。更重要的是，需要關注企業中長期的發展需求，有側重點地進行人才的選拔，避免造成人才的浪費。

結束語

綜上，本文對勝任力模型進行了詳細的剖析，對比在勝任力模型支持下的企業人才招聘與選拔體系，與傳統手段的主要不同之處。總結得出，在勝任力模型的指導下，更能選出適合企業，促進企業發展的人才隊伍。因此，在未來的人才招聘與選拔體系中，要多設置能夠考察人才潛在特質的環節，并加入企業發展戰略的考量，以便于培養優質員工，可以長期為企業服務，降低員工的流動率，導致企業用人成本提高，推進企業的長遠發展。

參考文獻

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