管理會計在醫院洗滌中心的應用與思考

■ 王洪濤

為深入推進會計強國戰略，全面提升會計工作總體水平，推動經濟更有效率、更加公平、更可持續發展，財政部于2014年發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。管理會計是為企業內部使用者提供管理信息的會計，為其提供有助于正確進行經營決策和改善經營管理的有關資料，發揮會計信息的內部管理職能[1]。公立醫院管理會計是把管理會計的理論方法和技術應用到醫療行業的具體業務中，有其獨有的特點[2]。青島大學附屬醫院（以下簡稱“青大附院”）積極組織，全面推進管理會計體系化建設，使其在醫院內部層層展開，取得了一定成績。本文以管理會計在青大附院洗滌中心的應用為例，介紹管理會計在醫院應用的實踐和對醫院管理水平提升起到的促進作用。

1 洗滌中心管理現狀和存在的主要問題

青大附院洗滌中心作為醫院組織內部后勤服務細分的運營中心，不僅需要圓滿完成青大附院4個院區被服洗滌保障任務，還承接了除青大附院外青島市19所醫院、濰坊市3所醫院的洗滌工作。

青大附院洗滌中心共有職工112名，實施管理會計體系化建設之前，洗滌中心存在管理人員與員工積極性不高、洗滌成本高、后勤保障服務意識差、服務滿意度低、固定資產利用效率低、應收賬款資金回籠不及時等問題。

2 應用管理會計工具和方法的總體思路與內容

2.1 全面預算管理

以戰略規劃和經營目標為導向，以系統性、可行性、先進性、適應性、導向性為原則，制定符合洗滌中心自身發展需要的銷售預算、成本費用預算，將總體目標層層分解，合理細分，全員參與。將預算跟蹤與分析作為預算管控的重點，不僅關注執行數據與預算數據的偏差，而且深挖造成預算偏差的深層次原因，為持續改進提供方向，為管理層決策提供支持。

2.2 以價格引導的目標成本管理

與全面預算管理的成本費用預算相對接，在充分市場調查、客戶需求分析的基礎上，跨職能部門合作，將目標成本嵌入洗滌環節、收發環節、配送環節、外購材料等環節，與價值鏈上的所有成員相結合，包括原材料供應商以及被服洗滌客戶等，提高價值鏈的效率，實現合作共贏。

2.3 資金管理

提出“現金為王”的理念，重視洗滌中心營運資金流動，推進雙重監管下的現金流量控制，加速資金周轉，降低資金使用成本。

2.4 深入推進平衡記分卡

將平衡記分卡的推進與全面預算管理的預算考核、績效考評相對接，從客戶、財務、內部運營、員工的學習與成長4個層面，從財務與非財務以及外部洗滌客戶與內部員工學習成長等多維度對接全面預算管理，確保戰略落地。

3 具體應用模式和應用流程

3.1 結合全面預算管理設定預算目標

依據醫院總體戰略及全面預算管理，設定洗滌中心的全面預算目標，主要包含工作量預算和成本費用預算。根據現有洗滌客戶所覆蓋的洗滌床位及發展趨勢，合理預測收入預算的金額，并根據實際情況將收入指標細分為每月指標，跟蹤管理分析，并持續改進。

3.2 成本費用預算與目標成本管理相結合

在市場調查、客戶需求分析的基礎上，跨職能部門合作設計成本項目，確認目標成本。洗滌中心成本按照項目主要包含人工費、洗滌原料費、水電汽消耗費用、過路過橋費、油料費、維修費等。在目標成本管理與成本費用預算相對接的基礎上，將洗滌中心的成本費用分解到最末端，明確到具體的作業班組、流程環節及責任人，實施動態追蹤，及時修正。

3.3 加強營運資金管理

實施雙重監管下的現金流量控制，在原料采購、貨款支付、收入實現、催收應收賬款等環節實施資金雙重監控，即保持財務與業務雙層監控。財務部門與業務部門保持信息互動共享，努力提升資金周轉，制定應收賬款收賬期及考核機制，提高資金使用效率。

3.4 以平衡記分卡進行綜合績效評價，確保戰略落地

3.4.1 財務層面。與目標成本管理、工作量預算管理等相融合，不斷改善成本結構，以優質服務和低成本運行增加客戶量，提高資產使用效率。

3.4.2 顧客層面。動態監控市場份額、洗滌客戶的忠誠度、新客戶獲得率、滿意度等指標，以“為臨床提供更加優質高效的服務”為宗旨，不斷提升洗滌中心在現有客戶及潛在客戶間的美譽度。

3.4.3 內部業務流程層面。（1）關注洗滌原材料的招標及供應流程。洗滌原材料公開招標，在成本效益基礎上，優中擇優，充分保障臨床洗滌需求。（2）關注洗滌客戶的持續獲得及現有客戶的意見反饋。及時與洗滌醫院進行溝通，就臨床服務方面出現的常規性問題進行積極的建議或磋商解決，保障臨床工作的順利開展。（3）關注洗滌市場新項目新技術的運用。積極采用先進的洗滌手段，減少臨床科室的被服管理成本及難度，提高臨床洗滌分發準確率。如推廣租賃洗滌模式等。（4）關注洗滌中心職工安全及健康。關注醫療洗滌行業的法律法規及洗滌標準，給洗滌中心職工提供更加安全的工作環境，為客戶提供更加高標準的服務。2015年3月，青島市疾病控制中心對洗滌中心進行嚴格的檢測，洗滌場所環境、洗滌流程、污水處理、潔凈被服的菌類檢測等各項指標均達標。青大附院洗滌中心是完全通過相關檢測的醫療布草洗滌單位，為行業內的相關單位樹立了良好的標桿。

3.4.4 學習與成長層面。確立“始終將為臨床提供優質高效的服務放在第一位”的文化理念；積極邀請專業公司技術人員講解節能減耗知識，邀請消防局專業人員講解安全生產、消防等知識；積極學習洗染行業的相關法律法規，并參與制訂了《青島市洗滌業地方標準》，使醫療機構洗滌有標準可循。

4 在實施過程中遇到的主要問題及解決方法

4.1 洗滌成本核算問題及解決方法

目標成本管理過程中，不同的服務模式，核算出的洗滌成本不盡相同。在行業協會指導的洗滌價格下，如何實現目標利潤率、確保洗滌中心健康運營是一大難題。洗滌中心洗滌車間與車隊部門通力合作，積極研究洗滌車輛的被服收發時間與路線，尋求最優的路線，計算最合理的被服收發數量，從而節省過路過橋費及油料費；為洗滌車間提供充裕的洗滌時間，最大程度提高機器利用效率，節省人力成本。

4.2 服務精度問題及解決方法

服務的精度及滿意度直接影響營運資金的回收速度及客戶維持率[3]。向客戶提供洗滌業務時，因臨床科室及醫護人員眾多，存在收發錯位、及數量不符等風險。為了深入貫徹“始終將為臨床提供優質高效的服務放在第一位”的文化理念，洗滌中心選用先進的紡織品電子檢測（RFID）系統和紡織品管理系統，在青大附院、慧康醫院等客戶醫院深入推進租賃洗滌模式，對租賃的被服進行統籌管理，實現電腦自動配貨、庫存報警提示等，大大提升了服務精度。

5 成效與評價

5.1 應用管理會計工具和方法后洗滌中心業務變化情況

將管理會計相關工具和方法運用到洗滌中心后，客戶數量、工作量、單位耗能情況以及每床位被服周轉情況均得到了顯著提升和改善。（1）客戶數量。2015-2018年客戶數量分別為10、14、19、22所醫院/院區，2018年客戶量是2015年的2.2倍。（2）工作量。2015-2018年洗滌中心工作量快速增長。以折合大件數量為基準，2015年工作量為4143756件，2018年增長至7547147件，增長率82.13%。（3）每百件洗滌工作量耗能情況詳見表1。（4）每床位被服周轉情況詳見表2。

5.2 對戰略落實以及問題解決策略的評價

（1）全面預算管理的實施，將戰略層層分解，落實到每位職工實際工作中，實現全體職工參與和配合，有效提高了戰略實施的效率和效果。（2）目標成本管理與全面績效考核相結合，由被動管控轉向職工積極探索新方法、新思路進行節能減排，有效降低了成本。（3）RFID技術的實施，有效降低醫院的被服占用數量，降低醫院臨床被服的資金占用金額；租賃洗滌模式的推廣，將臨床工作人員（尤其是護士長）從繁瑣的被服收發登記、核對、查驗中解放出來，從整體上改善管理效能，能提升醫院的核心競爭力。

表12015-2017年每百件洗滌工作量耗能成本變化情況（元）

表22015-2017年青大附院被服周轉情況

6 應用管理會計相關工具和方法的建議

全面預算管理、目標成本管理、平衡記分卡等管理會計相關工具的順利推進，離不開院領導的高度重視與支持。院領導在院辦公會、干部例會、職工辦公OA網站等強調管理會計工具對管理工作的必要性以及對提升工作效率、效能的可行性，在全院營造良好的實施氛圍尤其重要。

此外，全面預算管理、目標成本管理的有效實施離不開與全面績效管理的高度融合。績效管理與預算的執行、考核形成閉環，能夠保障全面預算管理和目標成本管理執行的力度與有效性。