對(duì)中波雙方共管體制下企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)踐的思考

黃楠

摘要：中波公司有著特殊的中波雙方共管體制，如何運(yùn)用目標(biāo)管理工具，加強(qiáng)雙方協(xié)同合作，有效實(shí)施績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，本文就此進(jìn)行簡(jiǎn)要探討分析。

關(guān)鍵詞：雙方共管;目標(biāo)管理;績(jī)效管理

一、企業(yè)概況

中波輪船股份公司（Chipolbrok，簡(jiǎn)稱中波公司）是根據(jù)1951年1月29日中波兩國(guó)政府《關(guān)于組織中波輪船股份公司協(xié)定》，于1951年6月15日正式成立的新中國(guó)第一家中外合資企業(yè)，也是我國(guó)第一家遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)。公司致力于建設(shè)世界一流的重大件、設(shè)備貨專業(yè)運(yùn)輸企業(yè)，擁有一支由現(xiàn)代化重吊船組成的專業(yè)化船隊(duì)，航線遍及全球主要港口，在世界各主要港口擁有完善的代理網(wǎng)絡(luò)。憑借國(guó)際化的航運(yùn)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和高素質(zhì)、專業(yè)化的船員隊(duì)伍，公司在全球重大件設(shè)備貨運(yùn)輸領(lǐng)域贏得了卓著聲譽(yù)。

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入深度調(diào)整期，中美貿(mào)易摩擦加劇，燃油價(jià)格大幅攀升，航運(yùn)市場(chǎng)危機(jī)四伏仍無(wú)回暖跡象，國(guó)際貿(mào)易長(zhǎng)期疲軟和運(yùn)力過(guò)剩造成的激烈競(jìng)爭(zhēng)將長(zhǎng)期存在。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國(guó)“一帶一路”倡議的實(shí)施，以及國(guó)內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)能升級(jí)，全面深化改革，倡導(dǎo)構(gòu)建開(kāi)放型世界經(jīng)濟(jì)都將帶來(lái)新機(jī)遇，如何在逆境中謀發(fā)展，繼往開(kāi)來(lái)，續(xù)寫(xiě)輝煌，是全體中波人的使命與責(zé)任。

二、管理架構(gòu)

根據(jù)兩國(guó)政府間協(xié)定，中波公司以“平權(quán)合股”的形式創(chuàng)立，中波兩國(guó)政府各占公司50%的股份，公司中方股東為中華人民共和國(guó)交通運(yùn)輸部，波方股東為波蘭共和國(guó)海洋經(jīng)濟(jì)和內(nèi)河通航部。中波雙方在公司的“責(zé)、權(quán)、利”完全對(duì)等。股東會(huì)下設(shè)管理委員會(huì)，每一方股東任命三名管委會(huì)成員。雙方從各自任命的管委會(huì)成員中指定一名主任委員，雙方主任委員職權(quán)對(duì)等。

公司總公司位于上海，分公司位于波蘭格丁尼亞，總、分公司總經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人均實(shí)行中波雙崗制，中波雙方總經(jīng)理權(quán)力對(duì)等，日常經(jīng)營(yíng)管理決策需公司中波雙方協(xié)商達(dá)成一致方可生效。

三、目標(biāo)管理實(shí)施的難點(diǎn)

目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，是保障個(gè)人和企業(yè)取得最佳工作業(yè)績(jī)的一種現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理的關(guān)鍵是將企業(yè)組織的整體績(jī)效目標(biāo)實(shí)行有效的分解，并以目標(biāo)達(dá)成情況作為衡量個(gè)人績(jī)效高低的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)合理的分配制度進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，對(duì)不足及時(shí)予以改進(jìn)，使得整個(gè)企業(yè)組織的績(jī)效處于一個(gè)閉合的循環(huán)，持續(xù)發(fā)揮激勵(lì)作用，保障企業(yè)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（見(jiàn)圖1）

企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，并在工作中實(shí)現(xiàn)自我控制，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。就公司中波雙方共管體制下的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀而言，實(shí)施有效的目標(biāo)管理十分必要，但存在以下難點(diǎn)問(wèn)題：

1.中波雙方共同實(shí)施目標(biāo)管理的理念需形成共識(shí)

2.雙方統(tǒng)籌協(xié)調(diào)目標(biāo)管理實(shí)施的職能機(jī)構(gòu)有待建立

3.雙方主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分解下達(dá)需細(xì)化到員工個(gè)體

4.亟需構(gòu)建雙方認(rèn)同的績(jī)效管理和激勵(lì)獎(jiǎng)懲聯(lián)動(dòng)機(jī)制

四、解決途徑

（一）樹(shù)立目標(biāo)管理理念，深化合作共贏的企業(yè)文化

“平等互利、協(xié)商一致”是中波公司雙方共同遵循的合作原則，也是中波特色企業(yè)文化的基石。任何經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，中波雙方管理層各自擁有50%的贊成權(quán)，100%的否決權(quán)。在共管機(jī)制框架下，要推行目標(biāo)管理，首先要培育樹(shù)立目標(biāo)管理理念，組織雙方人員參與目標(biāo)管理的交流和培訓(xùn)，以共同的目標(biāo)凝聚共識(shí)。同時(shí)要注重深化合作共贏的企業(yè)文化，只有在中波雙方和諧信賴的氛圍下求大同存小異，才能圍繞共同的目標(biāo)齊心協(xié)力，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。在實(shí)際工作中，是否可以考慮從以下方面著手：

（1）進(jìn)一步深化中波雙方股東會(huì)、管委會(huì)成員定期互訪機(jī)制，增進(jìn)高層友誼，就企業(yè)發(fā)展愿景形成共識(shí)，發(fā)揮中波外交特色和民間大使作用，助力“一帶一路”建設(shè)

（2）跨越內(nèi)部管理邊界，定期組織開(kāi)展中波雙方中高層管理人員共同參與的互動(dòng)交流活動(dòng)，在工作之余加深彼此間的了解和信任

（3）加大雙方人員派遣總、分公司交流實(shí)習(xí)的工作力度，培養(yǎng)熟悉中波兩國(guó)文化的后備經(jīng)營(yíng)管理人才

（4）從雙方角度為中波駐外員工創(chuàng)造人性化的福利政策，增強(qiáng)外派吸引力，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)體和家屬的人文精神關(guān)懷

（二）明確目標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，建立務(wù)實(shí)高效的決策機(jī)制

公司中波雙崗制的管理架構(gòu)，不可避免地產(chǎn)生決策效率低下、人力成本高企等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，在航運(yùn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下，公司股東會(huì)、管委會(huì)高層也高度重視體制機(jī)制弊端帶來(lái)的諸多不利因素，要求公司研究制定改革方案。個(gè)人以為，體制機(jī)制改革的根本目的是降本增效，提升企業(yè)效益。“本”主要指管理成本，“效”指企業(yè)效益和決策效率。在公司體制機(jī)制改革工作小組的努力下，雙方采取了一些措施降低人工管理成本，但當(dāng)雙方嘗試探討設(shè)立職能集成的單一航運(yùn)經(jīng)營(yíng)中心、船舶管理中心、財(cái)務(wù)管理中心的可行性時(shí)，由于改革涉及辦公地確定、人員設(shè)置等一系列核心問(wèn)題，對(duì)于中波公司這家具有濃厚外交色彩和國(guó)家背景的企業(yè)而言，涉及波方核心利益，中方很難推動(dòng)波方單純地從市場(chǎng)因素出發(fā)做出理性的決策判斷。

在體制短期內(nèi)難以進(jìn)行徹底變革的情況下，可以嘗試在決策機(jī)制上進(jìn)行優(yōu)化，采取專項(xiàng)委員會(huì)集中決策的方式，圍繞企業(yè)效益目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)，抓住雙方績(jī)效管理這個(gè)“牛鼻子”，尋求突破，提升決策效率，有效傳導(dǎo)經(jīng)營(yíng)壓力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙方員工績(jī)效聯(lián)動(dòng)。作為過(guò)渡性辦法，可以在公司層面建立雙方績(jī)效目標(biāo)管理委員會(huì)，精簡(jiǎn)成員構(gòu)成，譬如總、分公司總經(jīng)理，航運(yùn)部、船技部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人層級(jí)，由中波雙方各委派一名代表參與委員會(huì)，8名成員組成雙方績(jī)效目標(biāo)管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各類經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的制定、下達(dá)、評(píng)估、修訂、激勵(lì)，形成管理閉環(huán)，包括年初研究制定財(cái)務(wù)運(yùn)輸計(jì)劃，將財(cái)務(wù)指標(biāo)分解至總、分公司各業(yè)務(wù)部門(mén)，每月匯總評(píng)估績(jī)效成果和重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作完成進(jìn)度，及時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定包干外雙方獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案等。依據(jù)委員會(huì)的集中決策，總、分公司各業(yè)務(wù)部門(mén)圍繞下達(dá)的指標(biāo)，按照分工執(zhí)行，重在抓落實(shí)。

（三）落實(shí)目標(biāo)管理舉措，實(shí)施科學(xué)合理的績(jī)效管理

公司中方在基于績(jī)效管理的企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)踐方面，已經(jīng)進(jìn)行了有效的探索，近年來(lái)大力推行精細(xì)化管理，建立了中方員工崗位職責(zé)表和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但公司雙方共管體制決定了績(jī)效目標(biāo)管理僅僅局限于中方內(nèi)部是無(wú)濟(jì)于事的，在明確總、分公司雙方航運(yùn)經(jīng)營(yíng)TCE和機(jī)務(wù)管理費(fèi)用等系列關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，應(yīng)通過(guò)雙方績(jī)效目標(biāo)管理委員會(huì)的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，將中方制定的KPI量化指標(biāo)傳導(dǎo)給波方，形成共識(shí)，分解到雙方員工個(gè)體，共同遵照?qǐng)?zhí)行，定期評(píng)估進(jìn)度，既要強(qiáng)化雙方共同實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程，也要確保績(jī)效考核結(jié)果驗(yàn)收的科學(xué)性、合理性，依據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)和效益成果，查找不足，及時(shí)采取改進(jìn)措施，注重獎(jiǎng)勤罰懶。

在中波雙方各自獨(dú)立實(shí)施人事管理和薪酬管理的體制較難改變的情況下，公司可授權(quán)雙方績(jī)效目標(biāo)管理委員會(huì)，依據(jù)績(jī)效管理評(píng)估結(jié)果，有權(quán)對(duì)任何一方無(wú)法完成績(jī)效指標(biāo)、能力欠缺、業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的關(guān)鍵崗位經(jīng)營(yíng)人員提出更替建議;有權(quán)對(duì)超額完成績(jī)效指標(biāo)、業(yè)績(jī)能力突出的雙方員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)提出額外獎(jiǎng)勵(lì)方案，促使雙方員工在績(jī)效目標(biāo)管理中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自我加壓，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

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