創(chuàng)業(yè)七年最痛教訓：缺乏正向現(xiàn)金流，互聯(lián)網(wǎng)不會有“小而美”的存活空間

從一開始我就知道自己不適合做創(chuàng)始人，壓根也不想做創(chuàng)始人。之所以堅持這么久，一個原因是我不社交，也不求職，沒人來挖我，沒什么事情可以干;另一個原因是被沉沒成本拖著，尤其是被面對投資人和團隊的責任感拖著，直到最后沉了下去。

沉下去之后，我整理了創(chuàng)業(yè) 7 年最重要的教訓。

原型測試只能大幅度提高生存率，并不意味著板上釘釘

在我12年的產(chǎn)品經(jīng)理生涯里，一共做了10款產(chǎn)品，開局最順的是三款：“蟬游記”“生辰”和“一罐”。

蟬游記和一罐的開局有一個共性：在大力投入之前，已經(jīng)經(jīng)歷過最小成本的原型測試。

2012年有一款國外的web端相冊叫erly，首創(chuàng)橫向滑動的圖冊樣式。我用erly的模板做了暹粒游記——erly并不是為游記而生，編輯過程非常痛苦，但暹粒游記做出來的效果還不錯。

我用暹粒游記說服技術合伙人加入，也拿到了天使輪投資。在此基礎上，繼續(xù)為游記優(yōu)化編輯過程與呈現(xiàn)效果，對我來說并無挑戰(zhàn)。于是蟬游記一發(fā)布，很容易獲得了優(yōu)質的種子用戶，開局一帆風順。

一罐的情況和蟬游記類似。生辰的心愿單只開發(fā)了1.5周，幾年下來積累了上百萬條心愿，有了打樣經(jīng)驗之后，3個人用3周研發(fā)一罐內(nèi)測版本。剛剛發(fā)布出來數(shù)據(jù)就爆了，這證明匿名社交產(chǎn)品有機會。這個機會多大還不知道，但至少產(chǎn)品立住了，不會早早夭折。

此外，我看多抓魚創(chuàng)始人的演講稿，提到她最早驗證產(chǎn)品模型，是在朋友圈里發(fā)起二手書交易，僅用一張 Excel表格來管理。驗證成立后，才真正立項創(chuàng)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品相對于傳統(tǒng)行業(yè)最大的區(qū)別是，支持用極低成本研發(fā)原型產(chǎn)品，極低成本分發(fā)給目標用戶測試，這才有快速迭代的機會。如果新產(chǎn)品的存活率是5%，在原型測試成立的基礎上，存活率可以大幅度提高到35%以上。也就是說，無論你多著急，先做原型測試總是對的，除非產(chǎn)品太重，拿不出低成本的原型。

原型測試有什么缺點呢？它無法驗證天花板的高低，受到小樣本影響，也無法驗證規(guī)模化之后產(chǎn)品模型是否成立。

比如，一罐在原型測試階段，是不會發(fā)現(xiàn)“對話閾值升高，關系升級緩慢”這個瓶頸的，無法預知數(shù)據(jù)高開低走，匿名社交的天花板較低。

又比如，一罐發(fā)起聊天室和群聊前，做了大量原型測試——內(nèi)部叫“打樣”。運營組提前設計上百個主題房間和主題群聊，再通過uki（一款交友軟件）的自定義聊天室去模擬環(huán)境，將不同渠道的用戶拉到幾十個QQ群里模擬環(huán)境。測試下來結果很樂觀，一旦放到20萬日活的環(huán)境里，數(shù)據(jù)卻不符合預期。我們無法控制原型測試和規(guī)模投放的環(huán)境變量一致，也沒有灰度測試的技術支持。

原型測試只能大幅度提高生存率，并不意味著板上釘釘，但這已經(jīng)是你能掌控產(chǎn)品命運最可靠的手段了。

十倍目標是萬惡之源

一罐融資的時候，一位投資人問我，你覺得匿名社交能做多大？我硬著頭皮說“1000萬日活？”對方的表情瞬間黯淡了下來，嘆了口氣說：“才1000萬啊……也行吧”。

這就是投資圈的立場，可以賭輸，要贏就贏一把大的。跟資本打交道，必須多講大故事。比如，一罐最開始的匿名社交模型，故事不夠大，一家VC簽了之后又放了鴿子，解釋說“想象力空間不大”。這讓我不得不尋找大故事，拿出了話題社交的解法，也浪費了大半年時間。

但是，高階產(chǎn)品經(jīng)理都知道，十倍目標、三倍目標和一倍目標，采用的產(chǎn)品策略是完全不同的。

我為了拿到融資，設計出說服了自己也說服投資人的“話題社交”解法，理論上能夠實現(xiàn)十倍目標的成長曲線，奔著100-500萬日活跑去，但這根本不成立。如果換一套保守策略，先把到手的收益夯實，沿著原型測試成立，完美冷啟動的原生匿名社交路線走呢？結果可能會完全不同。

一罐在2018年6月底正式發(fā)布，8月下旬過了20萬日活。如果不是春節(jié)期間被App Store意外下架，2019年春節(jié)穩(wěn)過30萬日活。假設我不去折騰“突飛猛進”，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打優(yōu)化匿名社交，在A輪融資耗盡之前，做到40-50萬日活是有信心的。但資源都被我抽調到十倍目標的話題社交去了，產(chǎn)品改來改去，連一倍目標都沒實現(xiàn)。

我為什么要折騰？

一是我很重承諾，既然畫了餅給投資人，就要兌現(xiàn)承諾。二是投資人也跟我講，快點沖上去，資本市場明年走勢偏冷，兩三個月后咱們再融一輪減少風險。

我在一罐解散后，跟團隊做了一個非常坦誠的5小時分享會。講到這里時，團隊齊聲嘆氣。我知道他們在想什么，笑了笑，對程序員說，哥們別胡思亂想了，當初如果不是我講了一個大故事，你會來小公司嗎？

資深程序員和設計師去哪里不好，被我說服加入創(chuàng)業(yè)團隊，必定對未來有美好的預期。如果我一開始就說，這個匿名社交天花板是50萬日活左右，到了50萬咱們再看下一步怎么走。我不僅拿不到A輪融資，也組不了優(yōu)秀團隊。

退一萬步，假如我連哄帶騙組好了隊，數(shù)據(jù)長期停滯不動，達不到高增長的預期，員工也會跳槽。

在沒有正向現(xiàn)金流的前提下，互聯(lián)網(wǎng)是沒有“小而美”的存活空間的。

回頭來看，如果我一步一個臺階，既能融到錢又能組好隊。蟬游記夯實游記這條主干，不急著做厚重的攻略，貓餅夯實編輯器這條主干，不急著做腳本和社區(qū)，兩年后有信心做到蟬游記、貓餅20萬日活，一罐50萬日活，有了底子再去探索下一個增長點。

即便實在找不到增長點，那時把產(chǎn)品賣掉，投資人和核心團隊都能套現(xiàn)，我個人也賺夠了。要知道，蟬游記后續(xù)氫氣球旅行2015年做的輕游記，攜程2018年投資一大筆錢去做同一件事，內(nèi)容還趕不上氫氣球的水準。而貓餅賣給騰訊后幾乎不迭代也不推廣，閑置一年半，日活漲了不少。

我創(chuàng)業(yè)這七年，最難過的事情不是失敗，而是為了追求十倍目標，采取激進的產(chǎn)品策略，以至于每一款產(chǎn)品都沒做到我能達到的素質上限。我有能力把它們做得更好，但我不夠強大的精神力、組隊能力和融資能力，驅使我去冒險，并被風險擊敗。

散伙的時候，技術合伙人跟我說，你最大的問題就是臉皮不夠厚。你是一個難得的言行一致的人，極重承諾，但這對于創(chuàng)始人來說就是錯的。你就應該講大故事去拿投資、去組團隊，搞定這些以后該做什么就做什么，穩(wěn)穩(wěn)當當往前走，不要讓大故事成為你的負擔。現(xiàn)在團隊解散了，產(chǎn)品放棄了，這才是對投資人和團隊最大的傷害。

我沉默了很久，說不出話來。畢竟連續(xù)創(chuàng)業(yè)讓我的心態(tài)更焦躁，更想贏，我不能推諉責任。

在5小時內(nèi)部分享會上，有人問：“聽上去很絕望啊，不講大故事，融不到資也組不了隊，講大故事，又會因為過于激進而大漲撲街概率。難道真的沒有解法嗎？”

解法是有的，我造了個詞叫“原生創(chuàng)業(yè)家庭”，意思是滿足如下四個條件的創(chuàng)業(yè)團隊：天使輪融資、核心團隊完整地覆蓋產(chǎn)品研發(fā)運營、核心團隊靠老交情黏合在一起創(chuàng)業(yè)、核心團隊第一次創(chuàng)業(yè)。

原因是：天使輪通常對大故事沒那么看重，主要看團隊和賽道，不會給團隊壓力;核心團隊如果能完整覆蓋關鍵路徑，就不會有短板和瓶頸;老交情有更強的團隊黏性，不會輕言散伙放棄;如果是第一次創(chuàng)業(yè)，心態(tài)更穩(wěn)，不會給自己設定過高的目標，不容易貪功冒進。

“原生創(chuàng)業(yè)家庭”更容易穩(wěn)健，務實地往前走，不浮夸也不貪婪。在我觀察到的成功創(chuàng)業(yè)的范圍里，“原生創(chuàng)業(yè)家庭”的比例可能占一半以上。

我自己也經(jīng)歷過原生創(chuàng)業(yè)家庭階段（蟬游記），但那時市場推廣弱，短板太短，錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)早期紅利，逼著我用產(chǎn)品解法去彌補推廣瓶頸，以至于踏進激進策略的陷阱。

在我們這個行業(yè)，經(jīng)常能聽到十倍目標，雖然也有很多成功案例，我依然厭惡十倍目標。它會給人一種錯覺，敢拼才會贏，目標越高增長越快，態(tài)度決定結果，有著人定勝天的萬丈豪情。

實際上，最重要的是你所在的領域和你切入的模型有沒有十倍目標的增長可能性。如果沒有，至少半年到一年內(nèi)沒有，十倍目標就是死路。

換個角度想，如果有十倍目標的增長可能性，只要團隊足夠優(yōu)秀，哪怕不設定十倍目標，他們就會懈怠嗎？就實現(xiàn)不了高速增長嗎？最重要的動力是內(nèi)心的激情，而不是外部KPI。增長的興奮感會自然驅動優(yōu)秀者快馬加鞭。用十倍目標的成功案例來做參考，是典型的結果倒推原因的成功學雞湯，忽略了十倍目標之下，被拔苗助長拔死的累累白骨。

壓垮我的不是挫敗感而是孤獨感

新產(chǎn)品的戰(zhàn)略，相當于選擇什么市場，設計怎樣的產(chǎn)品模型。在我的觀察范圍內(nèi)，大部分創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品啟動時都是“以己推人”，從自己過去幾年的生活、工作、愛好里去發(fā)現(xiàn)市場機遇，也就是我經(jīng)常說的：你的過去決定你的未來。

所以不談戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是命，而策略是人力可以左右的。策略可以制定階段性的目標，也可以是制定實現(xiàn)目標的方案。

我決定放棄創(chuàng)業(yè)，壓垮我的羽毛并不是挫敗感，而是孤獨感。

創(chuàng)業(yè)最難的是三大件：方向、融資、招聘，七年來我一個人扛，沒有幫手，也沒人和我討論。再往后，到了產(chǎn)品策略和運營策略，還是沒人和我討論，開會的時候問“大家有什么想法嗎？”，總是少言寡語。我的團隊在落地方面非常厲害，但策略不夠好。說這些并不是為了抱怨，我后來仔細分析，提出了策略的路徑。

第一是現(xiàn)狀總結，你首先得對現(xiàn)狀有充分的總結。充分的意思是，隨便就能寫個一千多字，在會上講個十多分鐘。

第二是收集信息，廣泛收集需求與畫像，研究競品和市場動向。這些信息同樣需要梳理清晰，隨便就能寫個一千多字，在會上講個十多分鐘。

第三，在掌握了內(nèi)外部足夠多的信息，整理出脈絡條理，劃清楚輕重緩急之后，才有可能抓住關鍵信息，提出策略與方案——俗稱“想法”。想法不是從天上掉下來的，也不是憋點子憋出來的，它來自于大量的信息整合分析。