商業模式其實是道算術題

孫陶然

經營和管理企業的很多理念、方法和工具都是相通的。做企業的人不需要涉獵百家，只需要借鑒做得最好的那幾家企業，內化成屬于自己的那一套模式，就能有效提升競爭力，在行業里獨樹一幟。

但如果你的公司還沒跑進前三，差距很可能就在我將要說的這些地方。

數一數二的企業必經四個階段

做到行業數一數二的企業，只有少數。但即使是阿里巴巴、騰訊等國內大企業，也無一不需要花12年左右的時間，分4個階段，平均每個階段用時3年，才可能做到行業領先。

第一階段過產品關。如果一家企業在還未解決產品問題的時候，就很不專注，開始講聲勢、知名度、布局、合作，那都是胡說八道。過產品關也不能靠數量取勝，貪心地想一下子面面俱到，一下子做出好幾款產品，結果沒一款產品能很好很徹底地解決用戶需求。

產品關不容易過。有的企業需要花3年時間，有的企業需要用6年時間，有的企業都8年了，錢都花光，企業都倒閉了，還沒過關。企業在這一階段一定要專注、再專注，只為了做好一個功能或者一款產品，能夠徹底穿透用戶的某個需求。

過了產品關的企業，就要過第二階段的市場關。這考驗企業的市場能力，看能不能把產品賣出去，能不能賣成單項冠軍，達到市場占有率前兩位。第二階段又卡掉一批企業。

過了市場關的企業，進入第三階段，要做多元化，增加產品線，提高公司的增長能力和業績能力。這考驗領導者的管理能力。管理能力不行的企業，也是要被淘汰的。

能力很強，能進入第四階段的企業，要做生態，完善產業鏈的上下游，達到配套標準。這個階段考驗公司領導者的世界觀、人生觀和價值觀。當一家公司的領導和公司都三觀不正、不足，人才、運氣也會陸續離開。

企業間的比拼就是層層篩選，淘汰不符合要求的企業，同時讓具有潛能的企業不斷迭代、升級，越戰越強大，越戰越完善的過程。能成為龍頭的企業都是最好的。

比做產品更重要的是盯住需求

很多人在比較兩家公司的時候，會直接看它們當前的幾個核心產品，然后就得出它們哪家更厲害的結論。這樣的比較存在很大問題，是非常短視的。

在硬件產品領域，集成電路行業，都有一個“一代拳王”理論。這個理論是說，這一代產品、這一家企業在本輪市場競爭中勝出，在它們“舉起手”的那一刻，下一輪競爭的挑戰者就已經準備上臺，很可能搶去“上一代拳王”的位置。

今年特別暢銷，市場占有率達百分之六七十的明星產品，不出幾個月，很可能就被別人家的新產品覆蓋掉了。在看任何一家企業的時候，也不應該只盯著這家企業的某一款產品。換個角度講，做一家企業的時候，你的注意力不應該只盯著現在的產品。

那應該盯什么？應該盯需求。抓住目標用戶群的需求，做出最好的產品和服務來滿足他們的這些需求。經過一段時間后，你的公司就可以憑此獲得收入和利潤，獲得生存下去的基礎。

這個階段之后，你還必須盯著需求看它有沒有發生變化。如果需求變化了，你的產品還能不能最好地解決用戶群的需求？不能了，要怎么改變？這樣一個動態過程，企業會變得可持續發展。

沒人愿意掏錢的產品

就是偽需求

需求出問題，第一步要診斷需求本身，看它到底是真需求還是偽需求。

真需求指大眾、高頻、剛性的，是符合“羊毛出在羊身上，讓想買羊毛的人埋單”的需求;偽需求則是小眾、低頻、軟性的需求，包括“讓羊毛長在豬身上”“買羊毛的人不買單，讓買兔毛的人來買單”等，都是偽需求。

金錢是衡量需求最核心的要素。真需求的充要條件是消費者愿意付費買你的產品。免費送人家，或者東西不掙錢，想從其他業務來彌補，那都是騙自己、騙投資人，硬把非剛性需求說成真需求。

反過來，這樣一個逆否命題也是成立的：如果消費者不愿意掏錢買你的產品，那它就一定不是真需求。

藝術、文化、影視等精神層面的消費，特別是珍藏藝術品，只有極少數人對它們有需求，剛性不足，消費頻次又低，經常被說成是一廂情愿式的偽需求，就是產品和服務的提供者將自己的需求想成了消費者的需求。

我們經常說“商業模式”這個詞。其實，所謂商業模式，就是指一門行當怎么賺錢。它是一道算術題：總收入-總成本=總利潤，如果總利潤是正的，就說明商業模式成立，可以嘗試做;如果總利潤是負的，就證明商業模式不成立，除非投資人允許持續虧損，一般不建議嘗試。

目前來看，大部分藝術、文化、影視等精神層面的產品和服務，沒有剛性、高頻的需求，無法獲得大規模增長的付費用戶，各項成本支出還很高，最后算出來的利潤很低，或者直接就是負數，靠廣告等其他業務來覆蓋這個虧損的數字，所以還不能歸為真需求。

如果講情懷的人還想在這些領域做產品和服務，就必須先進行全面的市場研究，看看用戶群的特點是怎樣的，需求有哪些，算算商業模式是否成立。如果商業模式是成立的，產品也都不錯，需求也是真的存在，但就是沒有做到很好，那只能說明還在需求周圍打轉，沒到達漩渦中心。

商業模式更類似于一個精準的定位，有具體的東經北緯。少部分人因為豬油蒙眼，大多數人因為貪心，舍不得拋棄一部分邊緣用戶和業務，或者因為不懂匹配、設計，沒辦法將資源和技術搭配到最有效的組合，才會一直在大致的方位上不停打轉，無法逼近那個精準的定位。

診斷了需求之后，第二步要診斷產品，看自家生產的產品能不能滿足用戶需求，用戶體驗好不好。產品也沒問題之后，如果產品還不暢銷，下一步就要看營銷推廣方式和渠道有沒有問題。

有這樣的員工

老板可以放心睡覺了

我曾給“優秀的企業”定了三個標準，第一個是在行業內做到數一數二的;第二個是穩定、可持續成長，不是暴漲暴跌式的成長;第三個是做到受眾人尊重的企業。關于第三個標準，我想補充其中的三個關鍵點。

第一個關鍵點：企業是自下而上還是自上而下驅動的？一列火車單靠一個火車頭來拉，非常困難，但如果給每節車廂都裝上發動機，它們就能自己驅動。同樣，如果一家公司的每家子公司、每個部門都自帶發動機，這個企業就很有活力，會朝著實現偉大理想的方向奔跑。

第二個關鍵點：公司文化必須允許滋生開疆拓土的英雄。騰訊能呼喚、鼓勵和允許滋生出張小龍，其他公司也應該培養同樣的文化和氛圍，滋生出某某某。

拉卡拉在發展過程中也出現過幾位英雄。2014年，有個同事跑到北京來找我，說要做消費金融，想組織六七個從銀行出來的人開發一套系統，讓目標用戶通過這個系統在網上填申請表，平臺就把錢貸給用戶。

當時，國內網貸概念還沒熱起來，這個同事提出了一個領先的想法，擔心地說：“這事敢干嘛？”

我當時覺得可以試一試，就給他3000萬元，讓他按設計的模型將1500萬元放出去;如果用戶不還錢，他再到北京來，我們復盤、研究，然后再做第二次實驗，將剩下的1500萬元放出去，如果用戶還是不還錢，我們就不干了。

后來，這個業務被證明是剛需，真的做起來了。從2014年7月的六七個人，3000萬元的投入資金，后來拓展到八百多人，一年獲得幾十億元的收入、幾億元利潤。

還有一個同事，有一天跑來跟我說，他已經組織起一組人，準備開發系統，做收單業務。按拉卡拉內部規定，技術系統必須由集團統一開發，不允許單干。充分考量了這位同事的計劃之后，我還是同意他帶團隊先干。這個業務后來也成為了我們集團的核心業務之一。

從我個人的經驗來看，企業的領導者絕不能學心胸狹窄的武大郎，開店招的店小二都比自己矮;絕不能搞一言堂，底下一片鴉雀無聲。反而應該想明白一點：如果一家企業的創新想法都是由領導者來提出的，這家企業的領導者就別想安心睡覺，該焦慮的地方還很多;但如果一家公司有員工不斷給領導提創新的想法，這家公司的領導可以睡得很放心了。

第三個關鍵是在企業發展的每個階段，一把手能不能組織、調動起資源和力量，解決其中的瓶頸問題。創業需要集天時地利人和，創業者本身是否力所能及，是否德才兼備，是否能成為砥柱中流，關鍵時候力挽狂瀾，也是必備的。

每一家企業的經營，都是冰川上留下來的水滴奔向汪洋大海的過程，而每一家公司的領導者都有鴻鵠之志，都想讓自己的公司奔向東半球的汪洋大海，而不是只停留在長江黃河。

在入海的路途中，原來的那滴水經歷了各種山勢地形，沒被荒漠蒸發，沒掉落盆地消逝，而是吸收了溪流、雨露，不斷壯大，而后逢山開路、遇水搭橋，歷盡磨難。而有勇有謀、意志堅定的企業及其領導者，都能奔向那個遠方。