我在美團5年的感悟：在掙錢的地方把每分錢掙回來才能在要發展的地方全面投入

干嘉偉

談論企業的時候，我們往往會談到，企業的戰略很重要，執行也同樣重要。企業如果出現問題，要么是戰略出了問題，要么是執行出了問題。

這樣講的時候，背后似乎有一個預設：戰略就是在一個明確的節點，一個創始人或者一群聰明人起心動念，提出了一個明確的方向或目標，后面的事情就是找人執行。

但從我在阿里和美團的經歷來看，企業的戰略并不總是那么清晰，有時甚至是混亂和糾結的，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

很多時候，我們都把“戰略”當成一個名詞，但在企業經營中，“戰略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最后一天。

戰略本身是一個持續的過程，要根據目標、環境、競爭形勢、執行情況和個人認知的提升等，進行不斷的重新思考與迭代。因此，我通常不會進行“戰略與執行”這樣的劃分，而是會分成“戰略的執行”與“戰術的執行”。

以下是我在美團5年，親歷或觀察到的一些戰略上的思考調整以及戰術上的關鍵執行動作。

開站數量級是關鍵的判斷

當初，王興之所以在尋找新的機會時找到團購，依靠的是“三層四面”。基本邏輯是水大魚大，即只有在大的時代和大的賽道里，才可能做出一件大事。

“四面”指用戶數、頻次、客單價、貨幣化率。把一項業務拆成這四個維度，就能大致算出值多少錢、年收入有多少。從這個角度看，團購是一個巨大的市場，五六億城市人口，一天三頓，人均一二十元到二三十元，在線市場非常小。

“三層”指：市場有多大，在線化率是多少，企業的市場占有率是多少。如果一件事的市場很大，互聯網化的程度比較低，就說明這可能是一個巨大的機會，當然也可能是一個巨大的坑。王興看到Groupon之后認為，團購是一個撬動市場的好機會。

在戰術執行上，美團嘗試做了自助餐、電影票、紅酒等標準化產品的團購業務。試過之后發現，用戶端反饋不錯，不需要太多推廣，只要便宜就有人買;商家也樂意接受，因為付出的折扣相當于打了廣告，可以吸引顧客。

對團購網站來說，C端先付錢團購，B端結算有賬期，現金流很好，是一個很好的生意模式。

發現團購生意值得做之后，下一個問題是：要開多少個城市站點？

2010年，團購網站之間的競爭已經日趨激烈。討論后美團的結論是：團購是一個本地化的生意，即便將某幾個核心城市全部吃透，也不代表就在全國擁有了優勢，就像即便把上海的供給全拿下，到了杭州也沒用。而且流量采購有規模效應，短時間內開站越多，分攤后的流量成本越低。

基于以上兩點，應該在比較多的城市開站點。但另一方面，從資金和管理能力來講，開太多站點難以支撐。

在戰術執行上，綜合思考業務特點與自身能力之后，美團做出了一個非常重要的判斷：在省會城市、計劃單列市（“國家社會與經濟發展計劃單列市”的簡稱）以及經濟發達地區重點城市開站。

2011年11月，我到美團時已經開了77個站，后來關了4個站，持續一年半都是73個站，在團購行業被集體唱衰的時期活了下來。

2013年5月，美團重新開始開站擴張，2016年最高峰時覆蓋了全國1100個城市。反觀2011年前后的主流玩家，拉手開了300多城，窩窩200多城，大眾點評開了20多城。

后來二三線城市的發展超出很多人的預期，但市場已經被美團這樣的對手占住了，再進入代價就很高;另一方面，那些一口氣開了兩三百個站的，也把自己拖垮了。所以，開站數量級是個關鍵的判斷。

管理者的價值在于，把關鍵過程定義出來讓團隊去落地

開出77個站點之后，美團也遇到很多問題，最典型的問題是挖人。

美團的兩個大區經理被挖走之后，王興開始思考：核心團隊也許缺少了一些關鍵的組織能力。

美團當時的銷售副總裁是初創團隊里唯一有銷售經驗的人，但他是甲骨文的銷售，業務形態與團購差別非常大。“千團大戰”期間，團購公司挖人挖得很厲害，常有一些不知名的團購公司拿著離譜的職位和薪水去挖阿里的人。

美團沒有參與這種競爭，這是王興的特點，他琢磨的是，怎么挖人才是最正確的？王興的邏輯是：美團干的是本地生活的電子商務，本地生活中小企業約有一兩千萬家，且IT能力普遍不強，他要找的是在這個市場上已經被證明訓練有素且不能太傳統的人，因為仍要用IT去提升全鏈條效率。這樣一看，當時阿里B2B是最合適的。

在戰術執行上，王興采用從上向下的方法，找關鍵的人，從根子上解決問題。之后他跑了六次杭州，用半年時間說服我加入美團。

2011年11月我加入美團，當時美團的市場份額是第三，我的首要任務是增長，讓公司活下來。

當時的做法很簡單，全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什么能做好，他的方式能不能復制。管理是件追求確定性的事情，管理杠桿不一定要自己去發明一個很厲害的東西，可以把最好的找出來進行復制。

那時我問了很多人，什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統一的方法論。一個比較主流的答案是消費感要好。

所謂“消費感”并不好理解，大意是團購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費者才愿意買單。

聽起來有道理，但消費感怎么訓練呢？相應的人才也很難識別，無法通過管理進行規模化復制。后來，通過一個偶然做對的事情，我們有了新的發現：上單數量與業績高低的相關系數最高。

由此我們提出要增加供給，但內部意見不統一，我們跑去潭柘寺開會。此前，美團是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU（庫存量單位）里打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消費者，每天上幾單、每個單子上幾天都嚴格控制;而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時隨地都有豐富的供給。

最終大家達成共識：從營銷平臺向電商平臺轉變，放開供給。在戰術執行上，主要就是六個字——“狂拜訪、狂上單”。2012年就做這件事。

這六個字相當重要。第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團隊進行管理，復雜的計劃注定會失敗。第二，它是關鍵的過程指標，拜訪、上單都是動詞。

管理者的價值就在于，把關鍵過程定義出來讓團隊去落地。“兩狂”之外，還有“雙規”，即規定時間規定動作：早啟動、晚分享。

2015年我自己抓這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激發人，順著人性跑;另一方面，管理也要死磕反人性的東西。

“兩狂”也曾引發不同的聲音，為此我們也損失過銷售冠軍，但其最大的價值是把遠低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿見影。2012年六七月份，美團的市場份額已穩居第一。

2012年，美團的戰略目標是“上岸”。當時行業形勢不好，融不到錢，為了活下去，我們提出要在年底實現月度盈虧平衡，其中有一個非常重要的指標：抽成達到4%。

在戰術執行上，我們設置了1000多個毛利管控點。當時美團在全國有73個城市，每個城市的市場份額不一樣，要毛利的能力也不一樣。比如在北上廣深，大眾點評占有率第一，它如果只要1%的抽成，我們就不可能要到4%。

為此，我們把70多個城市分成了七大類。比如美團市場份額在70%以上的城市是“解放區”，北上廣深就屬于“敵占區”，給它們設置不同的毛利率要求。

此外，即便在同一個城市，每個行業的毛利率水平也不一樣，比如酒旅能做到15%，但餐飲超過7%可能就會出問題。我們大致按行業分了15類，15個行業有不一樣的毛利率要求。

最終，我們在全國設置了1000多個毛利率的管控點，每一個城市、每一個行業都有不同的毛利率要求，綜合起來實現4%的目標。

總之，只有在該掙錢的地方把每分錢掙回來，才有可能在要發展的地方進行投入。

在當年形勢一塌糊涂的時候，苦練內功、實現自我造血是一個戰略性的決定;將1000多個毛利管控點做到系統有序，就是戰術和執行。

在解決配送的前提下，外賣的上游供給更穩定也更標準

2013年后，我們開始拆分貓眼和酒旅業務，貓眼是第一個獨立拆分出來的、端到端閉環的業務。這對企業而言是一個非常重要的節點。

創業前期，往往CEO就是BM（業務經理），對整個業務負責，其他人都是FM（職能經理），比如有人負責銷售、有人負責餐飲。

拆分事業部，意味著企業要能夠再提拔或培養出一個新的BM、一個小的CEO。從職能管理到業務管理，這是一個非常大的跨越，哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味著你可以順理成章地孵化出一個5人的獨立業務，二者的能力要求完全不同。

從戰略執行看，拆分貓眼、酒旅是為了進一步信息化。比如，之前我們只是把電影院做了IT化，等到貓眼實現在線選座之后，就實現了每一個座位的IT化。

在戰術執行上，貓眼等業務獨立發展，需要從銷售到產品到技術有一個全面的團隊，因此要從團購這一母體業務輸出人才。

貓眼、酒旅、外賣等業務獨立出來，所有線下團隊都從團購業務輸出，而且是成建制輸出，從城市經理到區域經理，十幾個、幾十個地一批批輸出，再輸出到行業、做出新的公司。

為什么說美團的線下地推體系是一個好體系？一個證明就是我們不僅僅贏了團購這場仗，更重要的是能系統地把一個處于平均水平甚至低于平均水平的人培養成一個高于平均水平的人，輸出大量人才。

2013年，O2O火了起來，出現了洗車、理發等各種上門服務。2013年中，我們也開始密切討論新的業務可能。當時，美團的團購業務已經有一兩億用戶和幾百萬商家，但團購對商家和消費者的價值都在鈍化，比如面對折扣大家已不再像之前那樣興奮。因此，我們需要尋找第二增長曲線。

在當時的一堆到家服務里，我們最終選擇了外賣。現在看外賣市場，規模相當可觀，但6年前沒人知道。當時有三四個月，我們每次周會都在討論：到底應該把重點放在什么地方？最后選擇了外賣的邏輯是：在解決配送問題的前提下，外賣的上游供給更穩定、更標準。

現有的幾百萬商家都是我們的供給。如果做阿姨到家就不行，因為阿姨的服務標準化難度很大，市場上沒有足夠多合格的阿姨。

另外，按照“三層四面”的方法來測算，外賣也最靠譜。

之所以我們花了很長時間下決心，就是因為做外賣就要解決配送，配送是一個燒錢的事情。我們當時算了一下，大概要10億美元，而美團一直處于激烈的競爭中，還沒怎么掙錢。但最終，我們認為做小事沒意義，還是咬牙做了外賣。

在戰術執行上，我們一開始選擇了在校園市場進行試點，因為校園的單位經濟模型最好，試了之后發現不錯就開始大規模地干。

外賣行業最重要的就是配送。比如美團外賣的口號——“多快好省”，這四個字歸根結底就是一個字——“快”，而“快”其實就是配送能力。

有了更多配送，就能有更多的餐廳作為供給，也就是“多”;有了更多餐廳，就能更個性化地滿足更多需求，也就是“好”;有了更多餐廳，就能通過市場競爭機制做到便宜，也就是“省”。

像打車行業一樣，外賣行業也燒了很多錢，但外賣燒的錢主要在配送上，外賣配送燒出來的壁壘比打車要穩固。在戰術執行上，美團單獨成立了外賣事業部，積極融資，因為至少要10億美元才能實現配送穩定。

2015年，美團與大眾點評合并。當初我們也考慮過百度，但最終沒有選，最主要的邏輯是，即便我們把百度的糯米和外賣都合并了，戰爭也很難結束。

最終選擇大眾點評主要是因為它的餐廳評價信息是有壁壘的。評價信息在市場上不需要更多供給，因為顧客不需要通過多家點評網站比較評價，所以點評業務天然是只有一家就可以滿足需求。

我們認為，跟大眾點評合并，就可以打通找餐廳、到店吃到送外賣的鏈條，在“吃”這件事上獲得一個相對穩固的根據地。基于此，我們去跟大眾點評接觸，最終在投資人的支持下完成合并。

在戰術執行上，我們用了半年時間，把大眾點評的5000多人與美團的15000人進行了整合，在合并后把兩邊重疊的客戶、人員等進行了分配。