對手最強勢的地方往往隱藏著致命缺點

葉茂中

強大的品牌會改變

消費者對于產品的認知

任何一家企業，啟程的是產品，到達終點站的是品牌。不管做什么企業，都會面臨這樣一個從產品到品牌的過程，所以它需要你適當的策劃、創意、設計、包裝等。

強大的品牌會改變消費者對于產品的認知。就像徐悲鴻的畫，看畫的時候你覺得不怎么樣，但如果告訴你是徐悲鴻畫的，你會覺得真的好厲害。這就像我上小學的時候，家里很窮，喝不起可口可樂。有一天，有人給了我一瓶可樂，喝完覺得特別難喝，像止咳糖漿一樣的味道。那時候看到的電影里都是特別高級的人喝可樂，我居然覺得可樂不好喝，只能說沒有國際口感，不能說人家東西不好。到底是產品改變了我們？還是品牌改變了我們？

就像兩根線，大家現在認為這兩根線一樣長，當我們試著給它加兩根輔助線之后，你會覺得上面的那根線長。你做這樣的判斷，只是因為我們進行了包裝，你給消費者傳遞的感覺就完全不一樣了。

做營銷企劃

有時要利用人性的弱點

劉翔是真摔還是假摔？憑良心講沒有人知道他是真摔還是假摔，但為什么還有這么多人說是真摔，又有人說是假摔？其實你選擇的不是劉翔，而是自己的判斷，與事實無關。因此，認知與事實是有距離的，認知大于事實。

市場營銷有三個關鍵詞：錯覺、幻覺和心理暗示。很多時候我們的判斷都是一種錯覺，不是我們依據事實做出的判斷。因此，做營銷企劃有時候要利用人性的弱點。

你會買摻了水的牛奶給孩子喝嗎？不會。你會買摻了牛奶的水給孩子喝嗎？會。摻了水的牛奶絕不會給孩子喝，摻了牛奶的水就會給孩子喝。這個世界是多么有趣，牛奶不斷摻水就變成了珍珠奶茶。

如果來了客人，主人說倒盆洗腳水給你洗臉，客人聽了什么感受？但如果說倒盆洗臉水給你洗腳，檔次就提高很多。那么問題來了，你們家的洗臉水和洗腳水有區別嗎？沒區別，區別僅在于你表述的方式。

用你的思維去創造一個藍海

幾年前接到一個新洗發水品牌，我當時覺得這個老板簡直是瘋了，因為今天中國有太多的洗發水品牌，人們為什么要選擇一個新品牌？

但作為廠商你會有很多想法，就像現在做細分市場：去屑的、柔順的、營養的、防脫發的、防分叉的……這種細分的思維方式很可怕。

縱向營銷極限運用的結果，就是把一個大市場不斷瓜分，變成無數的小市場，想找到有利可圖的細分市場變得相當困難。在一個過度細分和品牌過多的成熟市場，最有效的競爭方式是開創新市場或新類別。

產品同質化是競爭的罪魁禍首。但我們不得不與別人同質化，因為我們的能力都是有限的，完全創造一個別人抄襲不了的產品非常困難。因此，做得更好沒有意義，要做得不一樣。

在市場學層面，無意義的差異化也是有意義的。比如帶圈的薄荷糖跟別的薄荷糖有區別嗎？沒有，但它依然有市場。

當年給伊利策劃的四個圈很火，蒙牛找到我說：我們可以生產六個圈，葉老師幫我們策劃下。我說不行，有些東西只能用一次。后來我幫蒙牛推出了“隨變”冰激凌，市場反響也很好。

在策劃這個洗發水項目的時候，我說可不可以不叫洗發水，叫洗頭水，區別一下。于是，我們就有了一句廣告語：洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？該品牌2014年7月開始鋪貨，上市9個月完成12億元銷售額。

營銷的重點是，不要跟別人的思維一樣，以非正統和非邏輯的方式，尋求解決問題的方法，用非正統的思維方式打亂市場固有的秩序。我將此稱為“用橫向營銷思維突破競爭”。

洗發水鋪貨特別難，每個終端都有洗發水，但是洗頭水就不同了，只有這一個品牌，你賣還是不賣？

縱向營銷是在某一個特定市場內不斷細分，而橫向營銷是打破一切界限，創作一個新的產品、新的用戶或者新的使用場景。橫向營銷一旦成功，獲得的銷售特別可觀。今天的中國市場已經沒有藍海，需要用你的思維去創造一個藍海。

七步打造本土餐飲第一品牌

接下來講一個餐飲案例：雙種子（真功夫前身）。該企業在廣州長安鎮起家，發展不錯，但是擴張到了廣州、深圳之后狀況很差，盈利能力非常弱。公司決策層很困惑，反復討論要不要放棄廣州和深圳市場，是不是只能在小城市發展，一到大城市就不行了。

最初因為這個項目不適合我，我沒同意接。但第三次接觸的時候，雙種子老總拿來一本《麥當勞傳記》，他17歲時寫在扉頁上的一句話打動了我：“我發誓，要為中國人打造一個世界級的餐飲品牌！”

怎么判斷大企業還是小企業？怎么判斷是大企業家還是小企業家？非常簡單的方法是：有小理想的企業家就是小企業家，有大理想的企業家就是大企業家。

第一階段：核心價值探尋

給雙種子策劃的第一件事情就是完成“雙種子”品牌的核心設計。我們的思考方式有三個角度：以消費者為中心思考問題，消費者要什么？以競爭對手為中心思考問題，別人在干什么？以自我為中心思考問題，我們做什么？這三個角度都要進行深入研究，你才能夠找到自己的核心價值。

當時這個核心價值是采用了“樹敵”的策略。既然你要成為世界級的品牌，那么與之比肩的就不能是普通品牌，而應該是麥當勞和肯德基。

“凡是敵人反對的，我們就要擁護;凡是敵人擁護的，我們就要反對?！泵珴蓶|的這一理論是非常重要的營銷策略。比如某年“芭比娃娃”銷售額32億美元，“丑娃娃”銷售額18億美元。賣“美”和賣“丑”是一個對立面，但一樣可以贏得市場。尤其對弱勢的中小企業和中小品牌而言，善于利用有力的對手，是一個非常好的手段。

敵人最強勢的地方，往往隱藏著致命的缺點。雙種子的產品線一破一立：砍掉油炸食品;強化中式的、蒸的、營養的品牌核心價值。

油炸食品當時是雙種子的暢銷產品，是能賺錢的。但是你要知道，有些產品在賺錢的同時也在傷害你的品牌和品牌的核心價值。因為要完成一個品牌的偉大理想，所以需要砍掉。一個品牌如果不懂犧牲，是不可能成為品牌的。雙種子的品牌價值就是：更有營養的美味中式快餐。也因此誕生了一句傳播很久的話：營養還是蒸的好！這是針對麥當勞和肯德基說的。

再比如“海瀾之家”。一個正常的策劃會怎么做？會講它的服裝有多么好，有多少道工序流程，或者講我是專門做夾克和襯衫的。但我們發現，在購物中心買一條褲子，男人和女人的行為是有區別的。男人花10分鐘，女人花3小時。因為大部分男人不喜歡逛街，他們直奔主題。所以這是一個非常好的切入點：“一年逛兩次海瀾之家”“男人的衣柜”。

我沒有說服裝，但這個廣告創意已經完成了。2015年，海瀾之家銷售額158.3億元，增長28.3%，是中國服裝業銷量最大的品牌，全球服裝業排名第14位。

不要跟別人說一樣的話，你的產品與我的產品沒有區別，但是因為說法和包裝不同，你給消費者帶來的價值就不同。

品牌的定位不是宣傳產品，關鍵是發掘出兼容具體產品的理念。當你一直在說你的產品這好那好的時候，你就掉入了一個圈套：你沒有在做品牌傳播，你只是在做產品的傳播。而消費者在購買的時候，不光是購買你的產品，也在購買你的品牌。

第二階段：價格研判

最初雙種子的客單價是12元，同期麥當勞肯德基客單價是19元。我們當時就定下策略，永遠要比麥當勞、肯德基貴1塊錢。因為我們要自信，我們是營養食品，他們是垃圾食品。

消費者一定會拿你跟競爭對手比較，關鍵是怎么比較。換個角度，可能就會變得更有利，價格是很重要的一環。

第三階段：產品缺陷率設計

鮮花為什么會插在牛糞上？因為牛糞會服務、會溝通，當然牛糞還有其他優點。什么叫產品？產品是由三重屬性組成的：

第一是核心產品，指消費者購買某種產品時所追求的利益，是顧客真正要購買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。

第二是實體產品，指核心產品借以實現的形式，即向市場提供的實體和服務的形象。通常表現為產品的質量水平、外觀特色、式樣、品牌名稱和包裝等。

第三是周邊產品，指顧客購買有形產品時獲得的全部附加服務和利益，包括提供信貸、免費送貨、保證、安裝、售后服務等。

這三重屬性合三為一的時候，你的產品才算設計完成。

海爾是以服務作為競爭力的，維持這樣固定的服務隊伍，前提是產品在一定規模下必須保持某種程度的缺陷率。雙種子的產品缺陷率怎么設計呢？他們的餐具都是扁的、雙層的，目的只有一個：捧在手上很沉，看起來很多，吃起來很少。連續五年的市場調查反映，真功夫一切都好，就是吃不飽。這就是在初期策劃時特意設計的產品缺陷率。

第四階段：品牌名稱研究

一個好名字等于成功了一半，尤其對于一個全新品牌而言，能否盡快縮短品牌導入期，迅速獲得消費者認同，最終成就強勢品牌，好名字至關重要。

雙種子品牌擬人化聯想，是一位“誠實”“平易近人”的農民。這一形象已經與社會的主流價值觀背離，無法得到消費者的認同和共鳴，自然也會產生疏遠感和溝通上的障礙。這樣的品牌不具備領袖氣質，雙種子品牌名稱缺乏溝通力和傳播力，這是品牌名稱先天的弱勢。因此，基于品牌核心價值，尋找到切合全國市場的主流文化或主流價值觀，構建一個具有領袖氣質的品牌，是品牌工作的首要課題。

所以我們需要借力，借競爭對手的力，借中國文化的力，借消費者腦海里已有的認知的力，這在做市場企劃時很重要。我們想到的是中國源遠流長的武術和功夫文化。

有句話叫“富武窮文”，這一說法來自清代，意為窮人都是念書的，只有家里有錢的才練武。因為練武的一拳頭下去，沒有饅頭補一下，能行嗎？功夫天生與餐飲有關系，這樣我們就把“雙種子”改名為“真功夫”。

第五階段：符號載體

既然改名為“真功夫”，就需要一個符號化的載體，容貌比名字易記。用“李小龍”作為形象載體，有一個很大的好處就是不要錢，但當時他們并不接受?！澳惆旬a品砍掉我能理解，但我們是做健康餐飲的，你用一個去世的人做形象，我真不能接受?！?/p>

那一瞬間，我也崩潰了，不知道怎么回答。我本來挺興奮的，覺得這個創意非常好。我想到在魯迅去世時，臧克家寫過一首詩。我念給他們聽：“有的人已經死了，他還活著?！毕窭钚↓堖@樣的人是不死的，只要地球上還有一個華人，他就活在他心里。

你的形象如果不與核心價值匹配，就不是一個高水平的創作。

第六階段：不做董事長做校長，以培養人才為核心

做企業都會碰到一個問題：我也想做品牌，但沒有廣告費。我想告訴大家的是：品牌是一定要做的。做品牌的前提不是要有錢，而是要有決心，有決心就會想出很多辦法來做品牌傳播。

第七階段：不開加盟店，做直營店

這一點并不容易堅持，但在當時，這樣的堅持是值得的、有意義的，因為首先要給消費者一個完美的產品。真功夫走的是價值成長的戰略，堅持直營，搶占空間。在廣東市場還沒有半飽和的情況下，真功夫走出廣東，占領北京、上海等戰略制高點。

任何一家企業，都會涉及到成長路徑的設置，怎樣成為一個偉大的餐飲品牌？有三種成長路徑：價值、規模同時增長;先價值后規模;先規模后價值。

紅星美凱龍當時的情況是：大多數競爭對手選擇先價值再規模的發展模式，優先在價值層面狠下功夫，并且在價值層面的部分領域已經取得領先。

對于店面數量不多，資金實力有限的企業，在獲得資本市場的認可之前，難以擁有規模成長所需的人力物力。反而是價值成長易，規模成長難。因為不多的終端店面確保了價值成長的諸多方面，能夠得到快速而有效的執行。

對于多數競爭對手而言，先價值再規模只是選擇了一條由易到難的發展道路，但他們會錯失成長為全國性品牌的戰略機會。所以紅星美凱龍的成長模式是：先規模后價值，將規?；M行到底。

在這個戰略思想指導下，紅星美凱龍要做到真正意義上的規?；?，必須在規模成長的三個層面狠下苦功，且缺一不可：其一，終端數量的規?；?其二，品牌形象的規模化;其三，媒介傳播的規?；?。

在此思路下，我們把紅星美凱龍2012年線下60家門店的目標提高到100家。截止2015年，紅星美凱龍已經在全國126個城市開出了177家店。因為成長模式的不同，競爭對手難以跟其競爭。