Costco有什么魔力？ 讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質

葉國富

Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質，并把購物熱潮從美國成功蔓延到中國。而Costco火爆的背后，高性價比且差異化的商品其實是關鍵……

8月27日，“零售之神”Costco在上海市閔行區正式開門迎客。

過去幾年，在很多公開場合，無論是論壇、沙龍，還是頒獎禮、新聞采訪，只要有發聲的機會，我都不遺余力地表達對Costco的欣賞和喜愛。

在我看來，做零售一定要學習兩個企業，一個是蘋果，一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一;后者用8%的毛利、3000個SKU（庫存量單位）、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。

很多人覺得Costco的成功是因為它的會員制、供應鏈、選品、定價……這當然沒錯，但我認為最根本的原因是它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。

在過去6年時間里，我每去一個國家，只要聽說當地有Costco，無論行程有多滿，都會抽出時間去逛一逛。Costco到底有什么魔力讓我如此著迷？

以消費者的身份來講，Costco給我印象最深的是：一整只烤雞只賣4.99美元，一條熱狗只賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，30多年保持價格不變。

“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30%-60%，食品類至少也有10%-20%的價差。因為如果比別家貴，第二年就沒人續會員費了。原則上，Costco所有商品只賺取1-14%的毛利，如果超過14%，必須上報給董事長簽字審批。

為了給顧客搜羅世界各地的“尖貨”，Costco派人到美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等地采購，只為爭取到最好的價格。Costco的商品普遍以“量販裝”出售，是為最大程度地提升產品的性價比，給消費“不買就吃虧”的極致體驗。

消費者不分國籍、不分膚色、不分階層，人人都有“花得更少買得更好”的心理，Costco敏銳地捕捉到了這一點，并不遺余力地誘導它、滿足它，這就是它對人性的洞察。

Costco跟消費者約定，除了電子產品和數碼產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單后，隨時都可以拿著商品到門店無理由退換，而且不需要提供購物收據。

因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會員卡里有消費記錄，哪怕買了好幾年的商品，都可以無理由退掉。

上述那些讓人啼笑皆非的退貨行為在社交網站上發酵并被很多人模仿，甚至有人調侃，只要有一張Costco會員卡，靠著免費退貨的政策就能養活自己。

當很多零售企業還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計較的時候，Costco制定這樣的規則簡直就像給自己挖了一個無底洞。但在Costco看來，這是他們“與消費者站在一起”最直接的表達方式。而且實際上，因為這種“無原則”的政策，最后反而讓Costco的退貨率特別低。

歸根到底，這源于Costco對人性的洞察——人性的本質都有“貪”的一面，就是對名利物財追求和占有的欲望，但是人的教養教育和社會屬性又約束著人“貪”的行為表現。

2013年，我以二次創業者的身份第一次拜訪了Costco，驚訝于Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略以及在消費者中極致的口碑。后來我專門帶著團隊前往Costco美國總部拜訪，與Costco高層以及基層員工進行深入交流。

美國零售業平均SKU約為1.4萬個，沃爾瑪的SKU數量超過10萬個，Costco的SKU只有3700個左右。比如薯片這個商品，沃爾瑪的貨架上琳瑯滿目，各個品牌應有盡有;Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。

SKU少、價格帶窄，既節約了顧客挑選比價的時間，也便于庫存管理，再加上大規模采購可以壓縮進貨價，最后讓消費者以更低的價格買到更多。

沃爾瑪的毛利潤大約在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當，它的坪效約為1.3萬美元，相當于沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每1000平方米大約用20-24名員工，而Costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪的6倍。

用更少的人手，更快的周轉，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率。

Costco的案例給了我很大啟發，而這些啟發也成為我下定決心創辦名創優品的動因。

“高品質、高顏值、高效率，低成本、低毛利、低價格”的三高三低原則，是我從Costco身上學到，融入過往做實體零售的經驗，為名創優品確定下來的經營理念。

在國內的零售業者、學者們還在為“新零售”的概念爭論得不可開交的時候，Costco這家創辦于1976年的零售企業，已經把“新零售”實踐了整整43年。

零售是一個彎腰撿鋼镚的行業，這個行業存在了幾千年，發展到今天已經高度透明，早已沒什么秘密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高。更高的效率、更低的價格、更好的品質、更深入地洞察人性，就是“新零售”。

早前Costco即將進駐上海的消息傳開后，有來自消費者的歡呼聲，也有來自新聞媒體的質疑聲，其中一個觀點是“中美家庭人口結構和人均居住面積不同，小家庭場景能否支撐食品和生活用品倉儲式、批發式采購模式，要打個問號。”

Costco上海店開業第一天，相關的消息不斷從社交媒體傳來：購物者的汽車在門口排出兩公里;車場門口要排隊輪候放行;由于客流量過大，政府部門與商場決定暫時采取限流措施;新店開業會員卡已賣出16萬張……

洞察人性、克制貪婪、控制毛利、聚焦產品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質，并把購物熱潮從美國成功蔓延到中國。而Costco火爆的背后，高性價比且差異化的商品其實是關鍵，這值得熱衷于流量與模式的中國商界反思。