藏在零售連鎖中的經營哲學

翁怡諾

StoBtoC平臺的構建之路

這幾年估值增長特別快的零售連鎖企業(yè)，往往具有平臺特征——StoBtoC模式。S即Supplier，就是供應鏈，S賦能給小B，由小B再去鏈接C端，轉化消費者。

凡是做得比較成功的企業(yè)，對于S和B的關系都把控得比較好。如果S對B端管控太弱，就意味著B端獲得的賦能太小;有些做得比較好的企業(yè)，比如MINISO、紫燕百味雞，他們都屬于強鏈接賦能，但如果S對B端管得太深，可能也會有問題。所以如何掌握好兩者之間的“度”是個哲學問題，這關系到模式的頂層設計。

B相對于S端，分包了營銷業(yè)務，幫助S端獲取用戶。S對B的賦能則體現在工具上，S提供數字化工具幫助B端導入C，讓大量的C端用戶和小B自己產生數據鏈接。S端可以跳過B端直接了解C端，然后反推用戶需求指引供應鏈。

在傳統的制造業(yè)中，有些產品生產出來以后自認為特別好，但實際上消費者并不買賬。從這點看，眾籌其實不只是一個簡單的資金活動，而是市場營銷活動。因為可以讓消費者評論、吐槽，S端獲得實時的反饋，這點非常重要。

所以從資本的角度看，這一類公司近年估值特別高，估值增長也特別快，比如一個三四線城市的精品百貨店品牌——生活無憂。

大業(yè)態(tài)的不足在于可復制性差。而小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢就在于有攻擊性，容易復制。但小業(yè)態(tài)本質上是借流量的生意，選址特別重要，需要依靠周圍既有的流量，這直接決定其生意的成敗。

彼得·德魯克曾經說，企業(yè)的目的是什么？是創(chuàng)造出屬于你的用戶，創(chuàng)造出屬于你的有黏性的用戶。所以，從這個角度看，對于瑞幸來說，獲得了多少客戶比賣掉了多少杯咖啡更重要。用戶量的累積為其之后擴展品類奠定了良好的基礎。

小業(yè)態(tài)和大業(yè)態(tài)，如何對比

我們先來看看流量演化的歷史：在過去，都是人去找商品，線下購物。趕集的模式規(guī)定了時間、地點、人流、商品流，雙方都有流量。如何更好地規(guī)范流量呢？百貨業(yè)態(tài)出現了，只需要人流就夠了，從交付的角度，對于商家來說成本是變低的。

再來說說品類的問題，也是購物效率問題。市場從缺商品到商品豐富，是大業(yè)態(tài)解決的基本需求，即一站式購物的需求。人到商店去購物，肯定希望商品豐富，所以大業(yè)態(tài)有集流的能力。

但是，百貨、大賣場等傳統大業(yè)態(tài)最近這些年也受到了挑戰(zhàn)。越是商品購物效率高的城市，比如一線城市，一站式購物的需求卻在下降，而專業(yè)商店開始流行起來;越是低線城市，一站式購物需求越高，三、四線城市以下的，大賣場仍然在增長。高線城市開小店，下層市場開大店，這是當今零售業(yè)態(tài)的一個趨勢。

從其他國家的歷史來看，人均GDP越高，業(yè)態(tài)越是兩極分化，大業(yè)態(tài)會向極致的場景構建、超級購物中心演變，吸流能力會更強。中間大業(yè)態(tài)沒有生存的空間，因為超級大業(yè)態(tài)的服務更好、更全面，具備社交場景的功能，給人帶來極致的體驗。

但是大業(yè)態(tài)的不足在于可復制性差。而小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢就在于有攻擊性，容易復制。但小業(yè)態(tài)本質上是借流量的生意，選址特別重要，需要依靠周圍既有的流量，這直接決定其生意的成敗。

小業(yè)態(tài)還有品類單一、目標客戶清晰的特點。因此容易被同品類的競爭對手分流，單店模型很容易破掉。所以小業(yè)態(tài)很可能是短周期的，那種能存活幾十年的老字號商店，一般是超級大店。

百果園本身是品類殺手。把百貨里的品類獨立出來形成一個一個專業(yè)店，就叫品類殺手。今天出現了越來越細分的品類殺手。鹵味行業(yè)的幾家上市公司，每家都開了幾千家店，他們都是品類殺手。

百果園這種專業(yè)水果店也可能會碰上問題。從短周期來看，店鋪開在社區(qū)里的第一年，形象新鮮、定位明確、服務優(yōu)質，吸收了那種老舊的夫妻水果店的流量，經營業(yè)績很好。從中期來看，第二、第三年，單店也會繼續(xù)增長。但從長周期看，單店盈利模型很容易出現下行，因為它并沒有把旁邊的夫妻水果店打死——夫妻老婆店不是規(guī)范化運營，成本永遠比你更低，還會模仿你裝點店面。

對于消費者行為的洞察是選品的核心。零售商用他的專業(yè)替消費者作選擇，來提高銷售效率。比如小米，專門幫男性作選擇。這套模式的前提是消費者對零售商的信任。如果品牌爆一次雷，那就別玩了。

所以，當你的店鋪獲客能力開始下降的時候，單店盈利模型會破掉，這時要進行迭代，每過一段時間都要進行店鋪升級來保持你的競爭優(yōu)勢。

連鎖陷阱的思考

本質上來說，連鎖企業(yè)掙的錢都是規(guī)模經濟的錢——收入高速增長，但成本并沒有一起高速增長，由此獲得毛利的高速增長。

但是在連鎖擴張的某一個階段，成本增長會超過收入增長。

這樣的連鎖陷阱會反復出現，第一次一般出現在從10家到100家店的過程中。因為在進行店鋪復制時，管理團隊會與只有10家店的時候完全不一樣。投入開始大大增加，押金占了很大的現金流，培訓要投入，IT也要投入，同時期效益收入沒有跟上。另外，單店模型實際上有很大不確定性，特別是如果模型比較弱，更有可能碰到連鎖陷阱。

應對連鎖陷阱有兩種方法：

融資，用融資現金流對抗負經營現金流。瑞幸的融資能力遠超你的想象，讓吃瓜群眾沒有笑話看。

大踏步前進之后的大踏步后退，快速把規(guī)模優(yōu)化到可以承受的程度，讓現金流轉正。

連鎖陷阱會反復出現，本質上是階段性的規(guī)模不經濟。對企業(yè)來說，這又是一門哲學——要控制好規(guī)模擴張的節(jié)奏。

連鎖企業(yè)的發(fā)展，非常像生命體的發(fā)展，單細胞進化到到多細胞，多細胞進化到組織，一步沒進化好，重新再來。

整體上來說，連鎖是進攻的生意，必須迭代，必須不斷往前走，守是守不住的。出現問題而沒有更新的企業(yè)都死掉了。

如果連鎖企業(yè)已經在區(qū)域上形成壟斷的話，生命力會更強一些。但如果四處出擊，會比較難。

我們可以把任何零售連鎖公司拆成兩家公司，一家是門店公司，專門用來轉化消費者;一端是供應鏈公司，是規(guī)模效應最大的來源。供應鏈又可以分為兩種，一種是賣的別人家的東西，一種是賣自己生產的。

CostCo零售模型的內核是：門店公司的利潤都不要了，全讓利出去，追求的是規(guī)模，以此來倒逼供應鏈降低成本。門店端只賺會員費，通過這種方式來打擊沃爾瑪，就變成了純粹的供應鏈公司。

再來看連鎖小店模型，店端平進平出。產品是不容易差異化的，服務才是決定差異化的要點。試圖用規(guī)模效應壓榨上游覆蓋本部的成本。

連鎖企業(yè)要對B端進行用戶畫像，就與對C端消費者進行畫像是一個道理。小B為什么要加盟你？其實對于小B來說，對利潤的要求沒有那么高，因為小B大多是個體創(chuàng)業(yè)者，他們加盟你這個項目是跟以前的生活比較。比如說美宜佳，為什么會出現在東莞？因為東莞是制造之都，大量的工人在那里打工，平均工資是4500，如果開一家便利店，你跟他說一個月掙一萬，他就跟你走了，他們的盈利預期是比較低的。

名創(chuàng)優(yōu)品MINISO可以在短時間里實現快速復制也是有背景的，那就是傳統服裝品牌的迅速衰落，這些服裝品牌在商場有大量位置資源，衣服賣得不好直接就跟MINISO合作開雜貨店了。

所以，采用什么樣的擴張策略，要看頂層設計，到底賺的是什么錢。

SKU多與少的思辨

賣的東西多好還是少好？簡單總結來說，大部分都是先變多，然后變少。

7-11的鈴木敏文在《零售的哲學》中提到過一個做法，即假設驗證的循環(huán)。什么東西好賣，什么不好賣，不是你想出來的，而是試出來的。實際上現在便利店賣的商品都是成千上萬次迭代出來的。平均一個日系便利店的商品迭代率是40%?50%每年，這是新品牌露出的一個方式。

消費者的需求是一站式集齊，所以大賣場是一個高度長尾的模式，有上萬件SKU，但真正好賣的商品，還是遵循28原則。對于品牌方來說，在大賣場這個場景爭奪顧客，演變成了派導購終端攔截消費者，這樣，產品的銷售率很高，于是我們常常可以在大賣場里見到同一個品類往往有四五家品牌的導購向你推銷產品。由此可見，我們的銷售效率還是很低。

一站式購物需求在下降，大賣場在歐美演化出了更加極致的模型。比如奧樂齊這種極度精簡SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）的折扣商店。

同時，消費者愿意花在購物上的時間更少了。很多人并不是厭惡做菜，而是厭惡買菜，于是叮咚買菜這類到家生鮮電商出現了，這種買菜的體驗是非常好的。

當消費者進一步年輕化的時候，到家模型的意義還在于幫你擺脫選擇綜合征，上次逛大賣場的時候發(fā)現，光散稱區(qū)的豆干產品就有15個品牌，這讓消費者如何選擇？

對于消費者行為的洞察是選品的核心。零售商用他的專業(yè)替消費者作選擇，來提高銷售效率。比如小米，專門幫男性作選擇。這套模式的前提是消費者對零售商的信任。如果品牌爆一次雷，那就別玩了。

自有品牌把消費者對零售商的信任轉化到產品。

社交電商也是一樣的。“相親相愛的一家人”的群里，表哥給你分享的豆干肯定特別好吃——信任來自熟人。其實做餐飲行業(yè)，就是把消費者的信任做到極致。

品類減少而消費者需求沒有減少，所以單一商品的采購量大了，增加了跟上游博弈的話語權。這里有兩個要點：第一，規(guī)模要大;第二，消費者的信任。

所以回到開頭SKU數量的問題上來，對于零售商來說，大部分時間都是博弈有效商品的組合。

作零售連鎖最容易死的點就是庫存量，特別是服裝品牌。之前很多做生活雜貨的品牌，一個流行沒有趕上，庫存嚴重積壓，經營效率嚴重下降，就死掉了。

連鎖競爭——掉坑和爬坑

零售連鎖行業(yè)的競爭是非常殘酷的，基本跑得快的模式都有模仿者。有人開玩笑說，企業(yè)經營的戰(zhàn)略根本不是自己制定的，而是競爭對手出的，一切戰(zhàn)略都是應對策略。

中國目前還沒有出現一個可以跑通全國的單一模型。目前看到的最有希望的是永輝大店模型和美宜佳拼命開店的小店模型。大部分都是低線城市反包圍一線城市，先做好低線城市市場。

為什么模型沒有跑通就忙著復制？因為總感覺屁股后頭有人追你。要考慮和競爭對手博弈，就要考慮如何保持先機、壓制別人。比如商場里有些位置自己拿未必有正收益，但是為了成為暫時的第一名，不得不拿。

思考規(guī)模邊界問題

有些零售連鎖企業(yè)往往高估自己，低估了對系統構建的能力，互聯網企業(yè)在這方面尤甚。有互聯網電商號稱要開百萬家便利店。

你選的商業(yè)模式一定會面對你商業(yè)模式的天花板。要去思考天花板。有些大店模型，比如說俏江南，定位走商務高端化，一線城市最多也就15?20家，二線也就三五家。

對于便利店來說，在一個城市不開到500家以上是很難賺到錢的，很多死于200家這個階段，因為經營效率和密度規(guī)模有很大關系。

搶流量，互聯網企業(yè)大多干得不錯。但問題在于供應鏈，要想明白這些用戶匹配什么供應鏈，才能知道我這個模型到底能跑多大？

中國目前還沒有出現一個可以跑通全國的單一模型。目前看到的最有希望的是永輝大店模型和美宜佳拼命開店的小店模型。大部分都是低線城市反包圍一線城市，先做好低線城市市場。

在中國這個大市場里，是可以有不同經營哲學的。獲取消費者信任最高的是多業(yè)態(tài)經營，更厲害的是跨區(qū)域。比如永輝小店，怎么看都像大賣場。

標準和非標準

一個十幾年的餐飲老兵說過，中餐標準化是偽命題。因為消費者對體驗有很高的需求，中餐稍微一簡化，體驗感就下降了。但對于經營者來說，標準化可以優(yōu)化效率，不標準化就無法規(guī)模化。

在日本有兩個模型可以借鑒，第一個是NITORI，被稱為是日本的宜家，高度標準化經營，員工可以無腦，新員工培訓就給發(fā)一本書，全背會就可以上崗干活了;另外一個是堂吉訶德，走多樣化路線，店面搞得亂七八糟，讓消費者自己去找、自己去挑，有淘寶的體驗，門店有很大權力去自己組貨（當然是在自己的體系里，40%為必賣商品、60%由門店自我決策）。

在國內同樣有兩個成功案例，生鮮傳奇和誼品生鮮。生鮮傳奇崇尚高度標準化，誼品生鮮走的則是菜市場路線。

標準和非標是兩種不同的經營哲學，各有利弊得失，關鍵是要找準之間的度，實現經營效率和消費體驗之間的最優(yōu)解。

人性的洞察

“多快好省”從根本上來說，是無法同時達到的。

消費者的欲望是永遠無法得到全部滿足的，用一個詞可以概括——欲壑難填。

所以，經營效率是不可能做到絕對極致的。我們所干的事情，就是在多快好省之間，找到一個平衡的點，而不可能同時做到這四件事。

那要如何平衡好這四點？對人性的洞察是一個思考的角度。

人類共有的特點：懶、追求刺激、追求及時滿足、難以做到滯后滿足。

比如說，為什么中國人對辣這種味道的喜愛程度占很大比例？因為刺激。凡是上癮的東西剛開始體驗都不好，但是刺激留下了成癮性。

長周期和短周期

基礎的生意都是大生意，比如賣菜、賣肉。流行的都是小生意，因為流行必然有周期。我們投資的時候要思考，是以5年為周期還是10年，因為很多生意是熬不過10年的。

基礎生意的好處是長周期，壞處是難以差異化。比如錢大媽不賣隔夜肉，別人就是學不會。這點說起來容易，但是做起來難。比如茶飲，喜茶是超過弘章預期的。喜茶是以季度為單位來翻新產品的，但是10年以后，這個行業(yè)還會不會存在是一個問題。咖啡在過去30年，來來回回就是那幾款（美式、拿鐵、卡布奇諾、摩卡）。