京東“玩不轉”新零售

鐘小玉

經歷風波后的京東，似乎找到了清晰的戰略路徑。用劉強東的話來說，就是“做基礎設施”。雖然口徑還是無界零售，但打法和重心已悄然變化。

不妨來看一下京東近期頻頻的動作：

戰略投資新潮傳媒，提升廣告觸達效果

戰略投資“生活無憂”，合作下沉市場供應鏈

投資迪信通，加速線下3C門店覆蓋

京東拼購業務招商，探索社交電商玩法

而剛出的2019二季度財報，也確實讓京東在投資人面前“增光”不少。營收較上季度增速22.9%，其中凈服務收入同比增長42%。但背后的隱憂可見，“現金牛”主要依賴電商和物流，類型單一且利潤存在“天花板”。

電商的下一戰場，一定不是電商。京東焉能不知，自2016年提出無界零售，京東便開始主要著眼四個方向：線上跨界融合，線下自營店探索，線下門店場景延伸，改造傳統零售門店等。

我們姑且把“新瓶裝新酒”的新業態嘗試，統稱為“新零售”，而這，也是過去兩年京東大力投入的領域。但今年，京東已漸將主力從諸如7fresh等自營模式遷出，不再自造“新瓶”，而是聚焦“舊瓶裝新酒”的事情。或者說選擇鞏固已有電商優勢，而非獨立嘗試新領域。

這一轉變，卻多少顯得有些被動。相比阿里在財報中頻繁曬出“新零售肌肉”，京東著力開曬主營業務的“改善”。

京東是玩不轉新零售嗎？

接連“撤退”

從業績表現上來看，京東在“新零售”上確實發展不佳。

自營生鮮超市7fresh

作為無界零售的“樣板”，7fresh曾被寄予厚望。2018年初，京東專門調整了組織構架，將生鮮事業部、消費品事業部、新通路事業部整合為“大快消事業群”，由“京東老將”王笑松負責。

在第一家門店開業時，曾放出“未來3到5年，計劃在全國開1000家門店”的豪言。但一年之后，7fresh僅開業7家，如今也只停留于十數家，王笑松本人也早于2019年4月份被調離原崗。

曾經的7fresh，代表京東投入巨大的線下自營探索，其發展方向也透露出京東在新零售上的態度。而今年5月底，新一任負責人王敬上崗，宣布7fresh的戰略和模式均會做調整，從生鮮超市向美食解決方案超市轉變，重點布局京津冀，不排除合作的方式加速開店。創業邦問及是否因成本壓力，對方并未正面回答。

這不僅意味著7fresh業務收縮，且地位被弱化——從曾經的新零售“排頭兵”，轉為集團全渠道戰略的一條分支。7fresh內部也經歷多輪裁員，更有相關人士向創業邦爆料，7fresh實是今年謀求出售未果，才保留了下來。

京東便利店

曾號稱集團內部“第一火車頭”的新通路事業部，由劉強東在2017年親自下達目標，“未來五年開設100萬家便利店，其中一半在農村，并且要做到每個村都有”。

激進背后，卻被爆出大批關店的消息。當年負責人杜爽離職，被外界解讀為不堪壓力。去年8月，曾任百事可樂中國區瓶裝廠總經理的鄭宏彥接棒，內部人稱“阿Sir”。

此人在一次公開發言中的一句話，或許透露出劉強東用意的轉變——“新通路希望扮演的角色是，在品牌商里，我是最懂零售商的;而在零售商這，我是最懂廠商的。”

這些新型國產電動牙刷品牌天生自帶濃厚的互聯網基因，追逐流量鋪設營銷渠道，或者將電商外包給更專業的代運營機構運營。它們生來就在電商下沉時代，于是順勢而為。

這也使得京東便利店的角色，從原本的線下自家“炮火臺”，轉為合作模式的“京東品牌覆蓋手段”。如今，京東便利店逐漸向精品店轉型，京東還是做回了擅長的供應鏈的老本行。

京東到家

京東早在2015年便啟動了“京東到家”，搭建O2O生活服務平臺。但正值O2O大戰硝煙彌漫，到家業務燒錢嚴重。當年京東年度財報虧損94億元，京東到家的持續投入是因素之一。

2016年4月，劉強東決定將京東到家并給達達，也就是取得控制權的同時，具體業務交給后者。然而，當即時物流成為線下新零售要塞，數據的流通和經驗的差異還是容易影響整體效率的。

這樣“性價比”的決策路徑，還體現在京東做線下快遞柜。一位京東員工回憶，其實京東做快遞柜的時間比較早，卻被豐巢和菜鳥驛站后來居上。

拍拍

拍拍也是京東撤退“新零售”的佐證。京東從騰訊處接手拍拍，當時稱3至5年都不會去想盈利，結果關閉了拍拍，表示C2C模式難以杜絕假貨;后閑魚和轉轉分食這一市場，京東于2017年重啟拍拍品牌。

為了扶持拍拍，京東在線上導入PC端、移動端、微信等流量入口，線下提供京東之家、京東便利店、專賣店等渠道支持。

但江山難再易。今年6月，京東將拍拍并給愛回收，京東首席戰略官廖建文講到一句話，“借助京東在零售、技術、物流、保險等領域堅實的零售基礎設施能力，打造完整的逆向供應鏈，并形成對外能力輸出”。

京東“輕模式”的意圖已十分明顯。

新零售牌桌，籌碼巨大

從新零售戰場接連“撤退”，可看出京東并沒玩轉新零售。為何沒玩轉？首先在于，這是一筆相當大投入的嘗試。

商業世界的復雜性，決定了所有你以為的成敗因子，對最終結果的相關系數其實并不會太高。但可見的事實是，京東確實從新零售主場隱性撤退了。沒有人能事先知道“黑天鵝”會降臨何處，新零售本身亦處于巨大的不確定中。

新零售的模式相對較重，比如生鮮超市、門店下沉，都涉及很深的供應鏈和運營能力。盒馬鮮生侯毅曾表示，如果沒有阿里的技術和資金支持，肯定做不了。即使浩蕩大軍如淘寶，在下沉到農村也遇到極大問題。可以說，新零售是又燒錢，又需要時間試錯的新領域。

而京東在盈利上一直都有壓力。京東物流持續虧損，2018年各項成本投入十分巨大。在營收和增長上，好不容易定下“貓狗大戰”的基調，半路又殺出個拼多多，京東的股價一再承壓。再加上京東處于多事之秋，“盈利”是京東求穩的訴求。劉強東對物流兄弟的喊話，以及京東物流的全面開放，都是基于此。

資金的“大投入”到底需要多少？難就難在可能是個無底洞，是否玩得起，我們不妨來對比一下阿里在新零售上的投入。

從阿里2019財年年度報告來看，營收成本2069.29億元（約合308.33億美元），占營收的55%。相較去年財年成本占比上升12%，主要由于整合餓了么和菜鳥，以及新零售和自營業務所增加的庫存和物流成本。但包括本地服務在內的核心電商部分，也給阿里貢獻了51%的營收增長，并作為阿里核心利潤來源，拉動其余虧損業務。

盡管盒馬鮮生的新零售試驗還未落定，但財報表述，“盒馬鮮生未來將繼續得到阿里策略性的支持，以實現其繼續增加自營業務的收入比例”，也就是在新零售戰場，阿里還有充足的彈藥。根據阿里最新季度財報，截至今年6月底末，盒馬鮮生已開店150家。

而對于京東，2018年財年營收成本3961億元（約合576億美元），占總營收的85.7%。營收增長乏力的同時，經營現金流較上年下降20%。

相比之下，顯見的一個事實是，資金不夠了。京東在新零售上的投入并不算少，但上牌桌后，可試驗的時間窗口有限。京東顯然低估了線下難度和資金投入，守江山還是遠征？京東選擇了前者。

積木架構，或難出格

如果說盈利的壓力，在一定程度上影響著京東在新零售上持續投入的時間長短，畢竟打仗需要足夠的火藥。但在火拼新零售的這個時間窗口中，京東的表現仍然不盡如人意，這不得不說有其內因。

外部呈現的結果有一定的復雜性和偶然性，站在當下蓋棺定論，未免失之偏頗。我們不妨回到一些關鍵時點，看在當時的背景下，京東內部在新零售上做過哪些變動。

7fresh開店遲滯，負責人王笑松被調崗，王敬接替，7fresh投入減少。京東便利店“百萬門店計劃”推進不暢，負責人也有更迭，開啟“覆蓋”模式，輕運作。

依照劉強東現在的口徑，是要讓京東成為一家技術型的公司。2018年底，京東做出成立后幅度最大的組織架構調整，設前中后臺，將“中臺”放到了戰略高度，主打基礎設施賦能。積木型的組織架構，加上開放的戰略方向，京東開始向“更輕”的模式轉型。

表面上看，這是京東將資源重新傾注在優勢領域，是專注前進，而從另一方面來看，也是一次新零售的“撤退”。

而劉強東的“一言堂”，雖說不會直接影響京東這艘大船的整體方向，但容易在焦點上形成偏頗的觀點，沉淀組織問題。《思考，快與慢》的作者談到過人類思維的欠缺，即很難對不同時間段的認知有連貫性的回憶，企業家也不外如此。不同的認知導致不同的決策，而決策會帶動系統資源的分配;而若認知的改變不參照曾經，容易成為應激反應，并導致資源再分配的低效和混亂。

這也使得京東的戰術模式，會更偏向積木架構。就像劉強東談到的積木型組織，如果京東的戰略是積木的構架，靈活可替換的，那中臺則勢必將自身作為積木去匹配和填充。這樣一來，戰術的實行就會偏向規模化、復制化。

包括京東的強供應鏈能力，更多優勢在品牌B端，劉強東屢次強調優化環節，效率是本質。劉強東在闡述無界零售機會時，也強調“互聯網改變供應端”。

拿家電下沉來講，京東、天貓、蘇寧等都在進入四、六線城市，攻克鄉鎮市場。但下沉的程度卻不相同。對“線下門店”的定位，也讓京東更注重“跑馬圈地”。

京東希望通過多場景，實現人貨場的“無界”。一位京東內部人士評論，“（京東）盤子一開始就鋪太大了，肯定會有各種問題”。

創業邦記者曾走訪過多個縣城和鄉鎮，京東家電專賣店是加盟形式，牌子和店內的陳設布局是京東標志，但貨源有部分還是原來店面的。一位店員告訴記者，是為應對顧客線上線下比價，而選擇跟京東合作，但顧客一般都在店里直接買，而不是在京東APP下單，門店掙錢主要還是靠拿廠商的返點，“從顧客那掙差價沒戲，說白了，我們合作就是為了走量”。

一家鄉鎮電器店老板向創業邦談及附近京東加盟店，稱很少看到京東的工作人員出入。事實上，京東的工作人員并非只是自己的員工，京東也會開放第三方注冊申請，這其實也體現出京東的策略，更偏向規模覆蓋，而非精細化運營。

而新零售的玩法，恰恰是難以高度復制的。對于復雜的線下業態，需要非常強的差異化運營能力。這是不能以“大”來做的，而必須深耕細作。盒馬分別嘗試了不同業態，尚且不能說真正站住了腳。與其說是京東玩不轉新零售，不如說是固有戰術模式限制了自身。

積木的優勢是靈活，似乎更能適應形勢。京東正在做的，是在自己的擅長領域搭積木，夯實大本營。但積木可能帶來的弊端則是，它只是構架的適應者，而不會出格。

但玩轉新零售，更需要一個出格的京東。

商業世界的復雜性，決定了所有你以為的成敗因子，對最終結果的相關系數其實并不會太高。但可見的事實是，京東確實從新零售主場隱性撤退了。沒有人能事先知道“黑天鵝”會降臨何處，新零售本身亦處于巨大的不確定中。

唯一能確定的是，沒入場的人，不會出現在賽場的記分牌上。但主場在哪兒，誰又說得清呢？