企業戰略與組織結構的關系
——以中興通訊為例

(中南林業科技大學 湖南 長沙 410000)

一、企業戰略與組織結構關系概述

1962年，錢德勒發表了他的第一部主要著作《戰略與結構：美國工業企業史的若干篇章》，并提出“結構跟隨戰略”的主題，即企業擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨，更具體的就是戰略最先對環境作出反應，戰略決定組織結構，而后組織結構才對環境變化作出反應，并且是在戰略的推動下作出反映。

一方面企業戰略具有前導性。企業的外部環境和內部環境的變化，首先是在戰略上做出反應，以此謀求經濟效益的增長，之后才是組織結構根據新戰略需要做出新的調整。

另一方面，企業的組織結構具有滯后性。企業要打破舊結構建立新結構要一定的時間。當環境出現新的變化后，企業首先要變的是戰略，新的戰略確定后調整企業組織結構。其次是舊結構上的管理人員感到組織結構的變化對個人是個威脅，為了自身利益進行各式各樣的抵制；另外企業已經適應舊的組織結構，總認為原來有效的組織結構不需要改變就可以適應新的戰略，有惰性、有僥幸心理懶于變化。因此企業制定出了新戰略后，就要注意盡量縮短結構變革反映的時間。

二、中興通訊的企業戰略和組織結構

(一)中興通訊的企業戰略

1.自主創新的知識產權戰略

中興通訊很早就意識到企業自主創新的知識產權戰略的重要性，作為一家高科技企業，中興把美國高通這類經營知識產權的公司作為自己的標桿，堅持不懈地追求自主創新的知識產權。到2002年中興最終形成了全方位、同企業經營戰略緊密配合的知識產權整體戰略，從而，自主創新的知識產權戰略也成為了中興的核心資產之一。

2.拓展海外市場，實施國際化戰略

隨著全球經濟一體化進程加快，實施國際化戰略是我國企業的共識?！白叱鋈ァ币恢笔侵信d通訊的戰略選擇。早在1994年，中興就開始了國際化的探索之路；1995年，中興通訊首次參加日內瓦國際電信展，成為最早“走出去”的中國通信制造企業；1996年，開拓國際市場被列為中興發展的三大重點戰略之一；到2001年，中興才正式地將國際化戰略為其主要戰略之一。中興將2005年定為“國際年”。2005年，正好也是中興實施國際化戰略的第10個年頭。通過一系列國際化道路的探索，中興通訊在發展中國家和中等發達國家市場站住腳跟的同時，已開始進軍發達國家市場，與全球150多家運營商建立了業務關系。國際市場使中興通訊成為全球增長最快的通信設備之一。

3.追求卓越的運營管理戰略

管理是企業的生命線，只有在管理上不斷創新，才能應對有可能因為企業規模擴大而導致的市場反應速度下降，以及市場競爭加劇而帶來的雙重挑戰。中興的自主研發，導致了其產品線齊全的“原始森林”，但中興是否能夠利用自主研發的核心技術，在與強勁的競爭對手中贏得客戶的芳心，這就必須實現驚心動魄的“最后一跳”。中興與其它競爭對手形成差異化優勢，并致力于不斷滿足以運營商為客戶的需求。

4.確立“以人為本”的人才戰略

人才是企業最寶貴的資源，也是企業最大的財富，而建立長遠的人才戰略則是企業持續發展的根本保證。中興公司一方面制定了人才戰略計劃，成立了中興研究院，形成了我國企業界規模最大、最具創新活力的一支高科技研發團隊。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經營機制，圍繞人才資本體系給每個有能力的人創造了充分的發展空間。

(二)中興通訊的組織結構

一個好的企業必須要有一個完善的企業內部組織結構，中興通訊也有一個適應自己發展的比較完善的內部組織結構，這為中興的不斷發展奠定了基礎。

三、結論

企業戰略決定組織的結構，結構對戰略起反作用。企業戰略和組織結構的良好匹配，企業才能發展。第一，選擇與企業戰略相適應的組織結構。戰略會隨著環境不斷調整，但是一個既定的組織結構不可能持續適應不斷調整的戰略。要想有效實施戰略調整，就必須處理好企業戰略與組織結構的關系，構造適宜的組織結構，使其與戰略互相匹配。第二，克服組織結構的惰性，根據戰略進行調整。企業成功后，通常會遇到組織結構，企業文化的惰性，這些惰性也曾經是企業成功的經驗。但隨著時間和空間的變化，這些固有經驗可能會阻礙企業的發展。戰略與結構的匹配是一個動態化的過程，如果兩種被孤立，企業將無法持續獲得競爭優勢。因此，當企業戰略進行調整時，必須克服組織惰性，對組織結構進行相應的調整。