數字時代財務共享與管理會計建設
——以M 集團為例

畢艷杰 徐晚風

一、研究背景

財務共享使得企業的財務管理集中化，子公司的數據標準，包括核算數據、政策、口徑、方法等和總部趨于一致，財務工作效率得到提高。而財務共享模式在我國發展較晚，與財務共享系統相匹配的管理會計人員對數據的抓取、分析及利用能力尚且不足，本文以M 集團為例，對其財務共享的應用進行分析，并分析財務共享模式下企業財務狀況及業務流程的變化，進而探索管理會計發展之路。

二、M 集團財務共享體系特點

1.數據統一規范度提高

M 集團推行了“632 項目”以推動財務共享，將100 多套系統調整為11 套，即6大運營系統、3 大管理平臺和2 大技術平臺。“M 捷報”系統利用人工智能、物聯網等技術搭建了統一的用戶身份管理平臺、應用授權管理平臺、訪問控制平臺和組織崗位授權管理模塊，對于基礎設置進行規范；構建統一報表平臺和數據倉庫，統一20余項指標，將260 余張報表合并為70 多張，滿足了集團口徑的數據分析及報告制作需求。

2.數智化轉型加快

M 集團在數字化1.0 階段進行一致性變革，利用財務共享中心對相關財務數據和運作流程進行統一化管理，提高了業務單量、業務流程和賬務處理效率。在互聯網+階段，M 集團進行產品智能制造。進入數字化2.0 階段后，M 集團由層層分銷模式轉變為以銷定產，借助數字化對制造鏈和供應鏈進行升級改造，將生產計劃—供應鏈—庫存關聯起來。在工業互聯網時代，物聯網技術得到應用。進入數智驅動時代后，M集團建立的M.IoT 工業互聯網平臺，驅動了產業數智化轉型升級，幫助產品實現全價值鏈的數字運營。

3.業務運營模式再造

M 集團產品的生產銷售業務實行T+3 和1+3 的運營模式：T+3 是基于數字化供應鏈的產品制造模式，即客戶自3 天下單周期（T 周期）開始，經過3 天備料周期（T+1周期）、3 天生產周期（T+2 周期）和3 天發貨周期（T+3周期），完成產品的交付。1+3 是指將線上線下的庫存視為“一盤貨”，可以進行零擔干線網、城市倉配網和末端送裝網三條線路的運營。通過業務運營模式的優化再造，幫助M 集團實現了存貨的快速周轉，降低了庫存及存貨管理成本。

三、M 集團財務共享中心運營結果

1.管理費用分析

表1 M 集團管理費用變化 單位：萬元

從上表中可以看出，M 集團在建立財務共享中心后，管理費用呈現下降趨勢，2017年為財務共享中心建成初期，當年較2016 年管理費用增長比例達53.63%，系由于系統優化以及擴大銷售額等原因造成。而2018 年財務共享中心在經過發展與融合后，在營業收入比上年度增加的情況下，管理費用仍降低了35.24%，可以看出財務共享中心有助于M 集團對子公司的財務狀況進行集中化和統一式的管理，節省人員投入和時間成本。2019—2020 年M 集團的管理費用在營業收入增長的情況保持小幅下降趨勢，說明M 集團的財務共享體系融合較好，能夠有效降低管理成本。

2.營運能力分析

從表2 中可以看出，M 集團在實施財務共享后，存貨周轉率呈現上升趨勢，由2017 年的6.13 增長到2020 年的6.85，存貨周轉速度有所加快，存貨周轉天數縮短，有助于盤活庫存資產，減少存貨損失。由此可見，M 集團實施的財務共享增強了集團對庫存的管理能力，使得存貨整體的占用水平較低，減少了存貨在庫時間和存貨管理成本。此外，M 集團的應收賬款管理水平得到了提升，如表3 所示，在2017—2021 年度，其應收賬款壞賬準備的增長率基本低于應收賬款的增長率，這表明財務共享平臺對于應收資金的管理起到了積極的作用，減少了部分壞賬損失。

表2 M 集團營運能力分析

表3 M 集團應收賬款及其壞賬準備分析 單位：千元

3.盈利能力分析

從表4 中可以看出，M 集團在實施財務共享后，凈利潤和營業凈利率均呈現逐年上升的趨勢。其中，凈利潤增長率尤其明顯，在2017—2019 年度均保持在16%以上的增長率，在2020 年度增長率有所下滑，但仍為正向增長；營業凈利率在7%～10%之間小幅增長。說明M 集團的財務共享體系在T+3 和1+3 的業務模式下推動了凈利潤的增長。

表4 M 集團盈利能力分析 單位：千元

四、M 集團財務共享存在的問題

1.業財融合度不夠

在M 集團建立財務共享中心后，雖然集團整體的財務處理效率得到提高，但是也暴露出業務與財務難以融合的問題。M 集團雖然基于財務共享體系對產品的生產和銷售體系進行了T+3 和1+3 的運營模式改變，但是在應收賬款、應付賬款管理、稅務籌劃、預算管理等模塊并未進行業務與財務的整合，財務人員不了解業務流程，業務人員也不了解財務人員對成本效益的考量，財務共享中心的功能未能完全發揮。

2.財會人員能力不足

M 集團會計人員仍以財務會計為主，既缺少精通于預測與風險管控的管理會計人才，又缺少能夠利用數字化財務共享中心進行數據挖掘與分析的信息化財務人員。在2017 年的年報中，M 集團的技術及研發人員達10520 人，財務人員為1311 人，人員比重相差較多，培訓計劃中也顯示，培訓的重點集中于管理人員和關鍵技術人員上，對于財務人員自身的培訓以及財務人員技術能力的培訓沒有明顯體現，缺少結合財務與技術的培訓方向。

五、財務共享體系中管理會計的建設

1.樹立正確的轉型意識

大數據時代，財務共享體系中多嵌套基于大數據、人工智能等信息技術的業務或數據分析模塊。因此，企業需要意識到財務人員并不是萬能人才，財會人員的轉型也可以進行類型劃分，讓熟悉業務流程的財會人員積極參與業務流程管理和優化，讓熟悉數據模型和分析的人員轉向管理會計方向和信息化方向，同時注重對相關人員進行知識和技能培訓。

2.推進深度業財融合

財務共享中心數據流的共享不僅應基于總公司和各個子公司之間常規性的財務核算流程，還應該將數據共享深入不同模塊的業務，如存貨管理、稅務籌劃以及資金管理等，真正發揮財務共享體系的優勢，助力管理會計功能模塊化建設，發揮其預算及管理功能。

3.推動管理會計的學術和實務研究

我國管理會計研究呈現出重會計，輕管理，重核算，輕數據，重教學，輕實踐的問題。因此，未來管理會計的研究應基于國內管理會計發展短板，呈現產學研結合的新趨勢，讓管理會計立足于數字化財務共享中心進行數據分析，建立適合各企業實際情況的模型，提供更準確的決策支持。同時推動校企合作，聯合信息技術和財會專業，擴大管理會計的數據范圍，推動新形勢下管理會計教學的進步。