構建HR進化素質模型

穆勝

什么樣的HR才是企業需要的？

從過去HR的成長路徑來看，大概分為兩條：一種是科班出身，接受過人力資源管理系統教育，而后走向HR崗位；另一種就是半路出家，這一類并沒有扎實的人力資源管理專業知識，但卻有過業務部門工作的經驗，因為某種原因轉型為HR。

兩種路徑各有優劣，前者缺乏對業務的理解，后者缺乏對專業的理解。即使懂點業務，也有一些專業能力，HR的發展還有一層天花板—對于生意的理解。這源自于一個業界陋習—故步自封。太多的HR喜歡標識自己的身份，說著自己的一套專業邏輯，想象著老板和業務部門的需求，然后提供傳統選用育留的方案。

現實中大部分的HR都是把自己困在專業里，上不承戰略，下不接業務，在自己營建的王國里怡然自得，成為了互聯網時代企業轉型升級的最大堵點之一。

在這個時代里，我們究竟需要什么素質的HR呢？下面這個模型可能是個答案。

理解生意邏輯

什么叫懂生意？就是能夠與經營者們（老板和其他高管）就生意進行對話，理解財務的基本邏輯，并且對于研發、采購、生產、市場等業務領域（生意的子系統）如何形成財務貢獻也有一定理解。

這個素質維度一定不是HR能力素質中的“必要條件”，但卻決定了一個HR的發展上限。老板們關注的是生意，而要與各個業務線的負責人們進行對話，甚至深入到基層影響直線經理，都必須掌握財務邏輯的語言。

在我們接觸諸多HR高層時，發現他們與普通HR的視野明顯不同。一般HR都將選用育留作為目的，而HR高層的眼中“生意”才是目的，選用育留只是過程。

為什么會有這樣的差別呢？道理很簡單。當HR進入高層，能夠參與經營的討論時，他們接觸的信息量和在人力資源專業領域接觸的根本不同。說得再實際一點，選用育留有點像功夫的招式，練得再熟，也必須在實戰中調整才能發揮作用。而HR日常運行的選用育留就像在校場練武，舞動得再虎虎生威，也實現不了任何價值。但只要他們開始思考如何推動經營，就進入了實戰，每一個招式都必須最具實戰價值。這時候，他們就會反向審視“招式”在“實戰”中的價值，讓人力資源管理的標準套路變成企業經營場景中的解決方案。

影響人力效能

當HR具備了對生意的理解，他們就應該思考如何驅動生意，而他們手上的武器就是人力資源的各類投入。所以，“理解生意邏輯”的素質維度相當于是打開了視野，而“影響人力效能”的素質維度則是實戰的行動。

理解人力資源效能的輸出邏輯，就是能夠搭建人力資源管理體系，使人力資源上的任何投入（編制、人工成本、時間等）都能產出最大化的財務或業務結果；基于這種投入產出的邏輯，為企業規劃最佳的“投產方案”，使得效能輸出整體最大化，且符合企業的階段性要求。

如果我們把人力資源管理體系看成是一輛汽車，具備這種素質的HR就是最好的技師。他們不僅能把這輛車調校到極致，還能基于這輛車的設計，為從起點到終點的每一段旅途設計加油和行車的方案，使這輛車能夠最快到達終點，且使用最合理的油耗。

但這類人力資源實踐一定要在深度理解生意的基礎上產生，并且會對選用育留的傳統招式有大量調整。普通HR既不能理解生意，也不能突破教條，就談不上影響人效了。所以，當“HR應該以影響人效來推動經營為己任”的觀點被拋出時，大量的HR是緊張的。

然而，由于目前普通HR的活動存在“禁區”，這個素質維度還無法突破。組織構型有4個維度—商業模式、業務流程、組織結構、崗位系統，但HR多半只能在崗位系統上有所影響。因為其他幾個維度都是老板的地盤，通常都是老板自己牽頭做商業模式設計、業務流程再造、組織結構調整……而這些恰恰都是最能影響人力資源效能的武器。

熟練運用數據

“用數據”就是能夠收集到業務、財務、人力資源的基本數據，并建立幾類數據之間的邏輯關系，呈現公司整體的人力資源系統運作狀態（投產狀態）。基于對人力資源數據的深耕，呈現出隊伍（組織結構和人員）和職能運作狀態，并且能夠基于這些反饋進行人力資源決策。

HR應該清楚，在互聯網時代，面臨不確定的經營環境，企業的運作會更加復雜。而引領這種不確定性的關鍵就在于將運作變成數據，基于數據尋找規律、設置規則、監控效能。

舉例來說，以前要激勵一個因為工作壓力而士氣低落的部門，HR可能需要去聽取一線員工和管理者的聲音，再導入EAP項目（員工援助計劃）。但當組織變得更大而有多個部門，每個部門的需求又各有不同時，HR的腳步根本無法覆蓋基層。這時候，我們可能更需要依賴于數據分析來解讀細分需求。

當前，絕大多數的HR都過于執著于自己的專業，對周圍的數據無感，更談不上將若干數據聯動起來進行分析。這也是為什么這個素質維度實現不起來的原因之一。另一方面還在于普通HR自己的“心魔”。

普通HR對于數據的恐懼達到了讓人驚訝的地步。在我的《數據驅動人力資源效能提升》的課堂上，每當涉及到計算的練習時，有一半左右的HR不愿提筆。大家似乎都默認這個專業與數據是絕緣的，久而久之，本來還有的一些數據感覺也退化殆盡了。更嚴重的是，越是不碰數據，這個專業就越不被看作是一門專業，也就越來越得不到業務部門和老板的尊重。

交付解決方案

當HR有了經營思維，并且通過數據深入分析了企業人力資源效能生成的過程，找到了效能提升的杠桿，剩下的工作就是提供解決方案了。而熟練掌握各類適用工具，并基于業務運行、組織環境和人力資源管理體系設計，對這些工具進行靈活調用，就可以快速生成在本企業內可落地的解決方案。