格力向左，小米向右

陸斌

小米與格力，一直是風口浪尖上的企業(yè)。2018年，小米營收1 749億元，格力營收在2 000～2 010億元。氣勢豪邁的董明珠與技術偶像男雷軍的10億元賭約，以董明珠的勝利告終。

但是，兩家企業(yè)的近況其實都不太好。小米承壓于華為等友商，手機出貨量不太樂觀；格力受困多元化戰(zhàn)略，近期可能發(fā)生的控制權(quán)易主，更讓前景迷霧重重。

從商業(yè)模式的角度審視兩家企業(yè)的過去與現(xiàn)狀，我們將發(fā)現(xiàn)諸多不一樣。

頂層設計VS流量模式

兩家企業(yè)表面上看都是制造業(yè)——其實，格力與小米，是兩家商業(yè)模式完全不同的企業(yè)。

格力是“傳統(tǒng)制造型企業(yè)”，基本商業(yè)模式是“研發(fā)+生產(chǎn)+銷售”。對外，格力一直宣揚“掌握核心科技”，即突出研發(fā)優(yōu)勢，提高品牌溢價。

不過，格力能成為與美的并駕齊驅(qū)的家電巨頭，研發(fā)固然重要，但起決定性作用的是其銷售渠道。

從1997年開始，格力就對其渠道進行了資本頂層設計，變“區(qū)域多家代理商制度”為“股份制區(qū)域銷售公司”。

簡單說，格力牽頭控股，在各地成立銷售公司，區(qū)域內(nèi)一級經(jīng)銷商參股。在銷售公司內(nèi)，格力不參與分紅，經(jīng)銷商除賺取經(jīng)銷差價，還能分享銷售公司利潤。

銷售公司的模式，結(jié)束了區(qū)域經(jīng)銷商的內(nèi)耗，格力與經(jīng)銷商的關系從合作關系邁向股東關系，格力開始掌控下游。

2004年，著名的“格力退出國美”事件爆發(fā)。失去KA渠道的格力，在區(qū)域銷售公司的支持下，營收不減反增，從此笑傲江湖。

2007年，格力的10家主力區(qū)域銷售公司成立河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%股份。至此，格力完成外部合伙閉環(huán)，與經(jīng)銷商牢牢捆綁在一起。

董明珠的“橫”—藐視國美，“怒懟”美的，冷看小米，皆源自上述渠道資本設計所形成的閉環(huán)：渠道給力—回款優(yōu)勢—保障研發(fā)—溢價提高—渠道給力。

與格力不同，小米是一家披著“制造業(yè)外衣”的“傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司”，基本商業(yè)模式是“流量+平臺+變現(xiàn)”。

小米的商業(yè)模式起點，是以性價比感人的手機引聚流量，再對外投資擴張品類形成IoT生態(tài)，提供電視、手環(huán)、插座、筆記本……以及互聯(lián)網(wǎng)增值服務。

正是因為“性價比感人”，小米的主架構(gòu)業(yè)務智能手機的毛利率偏低。2017年年報顯示為8.8%，2018年更下降至6.2%，換言之溢價能力被人為限制。

這就意味著，小米很難通過產(chǎn)品銷售帶來的現(xiàn)金流反哺研發(fā)。更何況，外界也一致認為，小米強項在于粉絲經(jīng)濟而非研發(fā)。2016-2018年，小米研發(fā)費用分別為21.04億元、31.51億元、57.77億元，分別占營收比重3.07%、2.75%、3.30%，遠遠落后于華為研發(fā)費用占營收超14%的比例。

但是，小米通過流量模式，還是建立了自己的研發(fā)矩陣。

小米的對外投資，被認定為重要、有必要施加影響的公司，計入按權(quán)益法入賬之投資；被認定為合作、不需要施加影響的公司，計入按公允價值計量之長期投資。

2018年小米財報顯示，按權(quán)益法入賬之投資為86.39億元，按公允價值計量之長期投資為186.36億元，二者比值為4 ：9。也就是說，小米的IoT生態(tài)以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

在這樣的IoT投資關系下，小米與生態(tài)鏈企業(yè)完成了銷售費用與研發(fā)費用的“歸邊”，小米與合作伙伴各擔一頭。

小米為生態(tài)鏈企業(yè)提供了流量平臺，也隨即打通了銷售管道。生態(tài)鏈企業(yè)降低了自己的銷售費用，只需專注生產(chǎn)與研發(fā)。

生態(tài)鏈企業(yè)則為小米提供了產(chǎn)品，也包括背后的研發(fā)投入。這使小米降低了相關研發(fā)費用，并加快了IoT生態(tài)的建設進程。

動力未來，小米生態(tài)鏈企業(yè)，銷售費用僅維持在幾十萬到幾百萬元，占營收比重低于2%。這是因為，小米為其負擔了銷售費用，動力未來只需傾注于研發(fā)與生產(chǎn)。

考慮到小米生態(tài)鏈企業(yè)或已突破100家，把這些企業(yè)的研發(fā)費用統(tǒng)計在內(nèi)，小米的研發(fā)規(guī)模同樣不容小覷。

綜上，格力強大于渠道的資本頂層設計，小米精明于流量模式帶來的平臺費用歸邊。兩種商業(yè)模式間的比拼，才是10億元賭約背后真正的內(nèi)涵。

可嘆沒有“在一起”

但是，世上沒有完美的商業(yè)模式，兩家企業(yè)目前都在“渡劫”。

格力的問題在于多元化經(jīng)營效果不佳，空調(diào)業(yè)務天花板壓力增大。

2015-2017年，格力空調(diào)業(yè)務占營收比重一直超過80%。為擺脫于此，格力頻頻吹起多元化號角，押注手機、新能源汽車，眼下又瞄準芯片……只是，“董小姐”都上了開屏屏保，手機仍然賣不動。

格力商業(yè)模式的癥結(jié)就在于：強調(diào)自主研發(fā)，追求對合作公司的控股或施加重要影響，必將導致投資規(guī)模大，回報周期長。

同時，格力選擇的轉(zhuǎn)型方向，也基本與其最大優(yōu)勢——區(qū)域銷售公司所掌握的渠道不匹配。其中理論上最匹配的手機，近年來的購買場景也正向線上電商、KA渠道集中，零散專賣店的地位在下降。

這就意味著：沒有渠道回款支持，研發(fā)進程遙遙無期，格力未來現(xiàn)金流吃緊。

小米面臨的挑戰(zhàn)則在于，平臺流量的基礎手機業(yè)務，正面臨友商施壓。

與格力空調(diào)掌握核心科技，從毛利率小于20%抬升至近年的毛利率大于30%不同，小米的手機業(yè)務在上游的布局很吃緊，始終不讓人放心：首先，未掌握核心零組件；其次，因未擁有自己的工廠，及媲美iPhone的話語權(quán)和出貨量，小米受制于上游供應鏈。

因此，對小米而言最大的威脅，就是華為手機、iPhone降價，小米手機失去性價比優(yōu)勢。而這一可能性，目前已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

顯然，從解決問題的角度出發(fā)，格力與小米互相傾慕彼此的江湖絕技。

格力需要小米的部分有：線上平臺，基于線上的流量洪流；研發(fā)矩陣，降低自身的研發(fā)費用；硬件生態(tài)，基于空調(diào)的類似IoT的產(chǎn)品生態(tài)。

小米需要格力的部分有：線下渠道，基于利益捆綁的更多線下出口；單一硬核，在手機業(yè)務上取得類似格力空調(diào)的研發(fā)優(yōu)勢；溢價能力，上下游皆認可的供應鏈話語權(quán)。

換言之，格力+小米，才是最強的商業(yè)模式組合。

4月1日，格力電器發(fā)布公告，珠海國資委旗下格力集團擬賣出格力電器部分股份，可能涉及公司控制權(quán)變動。4月8日晚間，格力電器再發(fā)公告，明確協(xié)議轉(zhuǎn)讓的格力電器股權(quán)份額為15%。

消息傳出后，阿里巴巴、京東都被傳出有意接盤，但均被否認。有一種猜測認為，董明珠或可聯(lián)合經(jīng)銷商拿下控股權(quán)，格力從國企轉(zhuǎn)變?yōu)槊衿?，而本次股?quán)轉(zhuǎn)讓很有可能是格力集團與格力電器管理層意見一致后的決定。

從目前持股比例來看，董明珠及京海擔保合計拿下5%股份，增持到14.62%，即有可能獲得第一大股東地位，耗資超過142億元。按照2018年預計的260億元凈利潤，董明珠及京海擔保享有的分紅收益權(quán)超過38億元，按過去平均36.87%的分紅比率在14億元左右。

這意味著，董明珠與京海擔保舉債142億元進行MBO收購，一年的分紅足以覆蓋貸款利息。

董明珠如能“上位”，無疑善莫大焉。但是，她從哪里能找到收購款，尚待揭開謎底。

在待選名單中不妨想一想雷軍。