付費會員制將重塑我們的生活方式

魏川

傳統商業的邏輯是賣“貨”，以產銷為中心，目中無“人”賺差價。新商業的新邏輯卻是運營“人”，尊重用戶、研究用戶，以人為本，為用戶創造價值

美國連鎖會員制超市COSTCO進入中國，首站落戶上海，門庭若市，人氣火爆。不就是一家超市嗎，上海市民見過各種大場面，為何齊刷刷去湊這個熱鬧？

這與COSTCO獨特的商業模式有關：實行會員制，辦會員才能購物；商品不賺差價，賺的是會員費。2018財年，COSTCO共收取會員費31.4億美元，總利潤31.3億美元。

COSTCO在美國的會員年費為60美元/120美元，會員續簽率高達88%，深得人心。并非獨此一家，這在美國較為常見，沃爾瑪山姆會員店也是這套模式的踐行者。

有趣的是，近些年來，山姆會員店等線下商超學習電商模式，進軍線上業務；而阿里巴巴、京東等電商企業紛紛效仿付費會員制，并重金布局線下。付費會員制四處開花，將在多個領域重塑我們的生活方式。

中國有句流行廣告語：“沒有中間商賺差價”，這既是商業理想，也是商業宿命。說是宿命，蓋因產能過剩的大勢，各行各業普遍供過于求，趨勢不可逆，且態勢仍在加劇。由此，賣“我有人有”的商品想發財，沒門；即便“人有我優”，利潤率也不可能高。

怎么辦？卓越的管理者們開始探索解決之道：

一是節流，減少浪費，提高效率。你逛COSTCO和山姆會員店，會發現每一品類商品都只有少量品牌，商品單元數（SKU）遠少于同等規模的中國本土超市，也就是“只賣爆款”。該策略有助于將供應鏈管理效率提至最高，并把運營浪費降至最低。

二是開源，增加用戶黏性和客單價（ARPU）。在低SKU策略下，會員店通過專業化運營，精選同品類中的最優商品，并把毛利率定至最低，讓消費者感覺物有/超所值，欲罷不能。當全年客單價高于一定金額時，對消費者而言，數百元的會員費早已“回本”；對會員店而言，則可在供應端壓低進價，從而形成良性循環：越多的會員，越少的SKU→越大的銷量，越低的價格→越多的會員，……

阿里經濟體去年ARPU＜1萬元人民幣，與COSTCO相近。前者以線上電商為主，后者是線下實體店，從新零售角度看，我們不能輕率地認為前者比后者更“高級”。

阿里經濟體是個安卓式的開放平臺，阿里巴巴本質上是家數據公司，6億多月活用戶并非阿里會員，在常規交易中并不直接向阿里付費。僅就盈利模式看，即便是在2C業務中，阿里巴巴也仍是一家2B公司。

COSTCO卻大不一樣，9430萬人一年消費1384億美元，都是實打實的會員，這是一個蘋果生態式的閉環。COSTCO的用戶數據顯然不如阿里巴巴豐富立體，卻更直接、精準，這有利于它進一步優化管理運營，挖掘用戶價值。

新零售，像是線下商業和線上商業的一場會師，雙方拿出各自的經驗打法，探索在新的技術條件下發生化學反應的可能性?；ヂ摼W上半場對全社會最長期的價值，便是把“用戶價值”提到了一個前所未有的高度。傳統商業的邏輯是賣“貨”，以產銷為中心，目中無“人”賺差價。新商業的新邏輯卻是運營“人”，尊重用戶、研究用戶，以人為本，為用戶創造價值。我們今天討論新零售，到底什么是新零售？我認為最根本的一點，就是從“賣貨”轉向“運營人”。

在這場新零售探索中，阿里巴巴推出盒馬鮮生，一度讓人看不懂。阿里賣海鮮水果，一些人覺得這一點都不高級。他們可能不知道：COSTCO竟然還是美國最大的汽車零售商。

阿里巴巴如果只是繼續深耕傳統電商業務，整個經濟體的ARPU很難有質的突破，數據質量也很難有質的提升。只有豐富消費場景，沉淀更多維度的數據，才能通過更強大的數據賦能，為客戶、為用戶創造更大價值。

不少人短期內無法接受COSTCO、山姆會員店式的付費會員制，認為平白無故先掏一筆錢，很不劃算。但大洋彼岸超高的會員續費率表明，消費者一旦領略過“以用戶為中心”的商業服務，就根本停不下來。

未來付費會員制將滲入更多的領域，重塑我們的生活方式。商業領域五花八門，基本原理卻是相通的。

媒體業態像極了商超。以按天按時段CPD為盈利模式的傳統媒體，和以按廣告標題曝光量收費CPM為主要盈利模式的新媒體平臺，就像傳統的賣“貨”超市，只不過賣的是用戶的時間和注意力。

而各大視頻平臺等平臺推出的付費會員服務，就像COSTCO和山姆會員店，在收取會員費后，不再靠賣“貨”為生——視頻網站不再強制你看片頭廣告，新聞App不會挖空心思讓你終日機不離手、欲罷不能，一切的一切都回歸“價值”本身。用戶數據不再是商業變現工具，而是優化用戶服務的技術手段，用戶得到前所未有的尊重。

我們習慣認為：免費是好事，收費是壞事，卻經常忘記一個常識：天下沒有免費的午餐。未來幾年，將有越來越多的人逐漸學會“花錢買尊重”，付費會員制將重塑我們的生活方式。

（作者系媒體人）