強化物流企業財務內部控制 建立良好長效發展基礎

王明霞

摘要：隨著社會經濟的不斷深入與改革，物流企業的發展面臨著前所未有的機遇和挑戰。現階段物流企業的管理還局限于業務操作層面，對財務內部控制管理缺乏重視，不但無法保證會計信息的真實客觀，甚至可能會造成企業資產外流，給企業的經營活動帶來了諸多影響。本文以物流企業為例，針對物流企業當前在財務內控應用方面存在的問題為探討核心，為物流企業更好地開展內部控制活動提供有效的建議。

關鍵詞：物流企業;財務;內部控制

一、物流企業完善財務內控的重要性

物流企業一般都具有與自身業務實施現狀相匹配的信息管理系統，其業務流程一般分為挖掘潛在客戶、滿足客戶需求、確認訂單、跟蹤訂單、確認收貨提款、結算、簽單等，各項流程中所涉及到企業的資金流、物流及信息流所產生的數據也非常繁雜[1]。目前很多物流公司還存在著返還傭金的狀況，業務員與客戶之間的關系對企業的發展有著最直接的聯系。按照財務內部控制制度的要求，企業實行崗位分離制，并建立有效的審批授權制度，減少業務員身兼數職的現象，可以形成各個崗位之間的制約關系，提高工作效率。物流企業開展內部控制可以幫助企業規避內外部風險，規范企業的財務管理工作，提高企業的管理水平，對企業的可持續發展有著長遠的意義[2]。

二、物流企業財務內部控制管理中的問題分析

（一）預算管理方面

預算管理是企業財務內控的首要環節，但物流企業的預算管理體系潛在著諸多弊端。首先，物流企業的預算編制環節存在風險，很多企業還沿用傳統的預算編制模式，依舊采用原始的圖表分析法，預算編制工作沒有從財務數據分析層面入手，企業管理層所獲取的會計信息支持僅僅是基于預算數據與實際運行結果的對比，管理層難以判斷會計信息的真實性，無法對市場各個階段進行準確預測，對企業庫存和運輸方案控制不足;其次，物流企業還存在著預算分解方面的風險，企業沒有明確預算責任主體，員工對自身的崗位職能和工作目標定位模糊，企業過于關注財務性指標，而沒有將長遠的發展戰略與實際的預算目標聯系起來，造成預算管理情況脫節嚴重。還有一些人無法區分預算管理與財務控制之間的區別，認為預算管理是財務部門的工作，在實際執行中缺乏與財務部門的配合，影響了預算管理的順利施行;最后，企業缺乏對預算管理工作的考核評價，對預算管理執行過程缺乏監督，很多物流企業都將預算考核重點放在了利潤指標上，缺乏對服務質量等軟指標的考核，造成預算管理流于表面形式。

（二）資金控制方面

1. 企業資金短缺問題嚴重

如HZ物流公司在1999年成立于杭州，在國內首創了“公路快件”的服務模式，經過幾年的發展時期，該公司先后設立了數家分公司，主要為珠江三角地區的服裝、配件、紡織品等市場提供公路運輸服務。HZ公司目前已經建成了1萬余平方米的倉儲物流基地，并形成了多條網絡干線。由于HZ公司的9家分公司分布地區較為分散，光貨運網點就有100多處，企業業務涉及地域面積較廣，付款結算周期較長，使得企業內資金流量的穩定性不高，影響了企業經濟效益聚集[3]。

2.資金管理較為分散

物流企業的發展離不開資金集中管理模式，企業在資金管理工作中，集權與分權的關系既統一又對立，這使得企業在資金管理方面缺乏良好的環境基礎和理論基礎。企業管理層太多會造成各職能部分過于分散，既不利于信息數據的快速對流，也會造成企業產、銷、購、存信息與實際環節脫節。如HZ公司至今都還未建立一套行之有效的資金管理模式，傳統的分權模式難以適應企業的扁平化管理，不僅造成業務實施過程中的嚴重浪費，還影響了企業的資金調配工作，不利于企業正常運營。

3.資金信息失真

目前，很多物流企業還存在著會計信息不對稱、不集成等問題，企業財務管理與信息化系統難以形成有效的融合，財務管理軟件的引進和應用只是盲目地借鑒市場普遍性經驗，沒有考慮到自身的需求，無法保證企業內資金信息的真實性。

（三）營運成本方面

物流企業的營運成本主要包括車輛成本、勞務成本、倉儲成本和配送成本。一方面，影響車輛成本的因素包括車輛利用、調配運行以及路線規劃，很多物流企業對車輛成本的管理采用傳統模式，沒有依據不同的車型和裝載量來制定裝載標準，使得裝載量無法與線路收益和分撥利益掛鉤。車輛裝載較少，閑置現象嚴重，企業無法依據貨源情況做好車輛調配工作，造成企業相關成本綜合測算結果失實;另一方面，企業在設計運輸路線時，一般都是按照公司整體的網絡布局和各個地區的交通運行時間來測算貨物流量，但企業對物流配送的網絡技術建設還缺乏高投入率，造成貨物空載率和倉儲率較高。同時，企業的裝卸搬運機構水平較低，包裹分揀設備較為落后，送貨效率低，從而造成庫存量大、庫存成本高。

三、完善物流企業內部控制的有效策略

（一）完善財務中心組織架構

物流公司的財務組織架構設計要遵循多元化、網絡化、無邊界化和扁平化原則，在設計過程中要盡量縮減層級，盡可能建立平面架構。如HZ公司在組織架構建設方面就存在值得借鑒的地方，該公司在集團總部按照一員多崗的原則進行匹配，而子公司會計崗位設置標準為經理、費用會計、業務會計和出納這四個崗位，在信息系統上線后取消了核銷管理崗位和收款崗位;在職能方面，企業的各個網點收款職能歸屬于網點部門經理，各分公司的財務會計部經理主要負責財務數據的統計分析，企業的一切人員調配和增加需要報備總部的財務管理中心進行審批，以形成標準規范的組織管理體系。

（二）建立健全預算管理體系

首先，企業要落實全面預算管理責任，針對預算管理工作設立專門的部門，主要負責預算編制、審批、調整、評定等工作，以現金收支為管理樞紐，以成本標準定額為控制手段，要求全體員工參與其中，并保留預算結果，運用大數據技術來及時發展執行過程中存在的風險，提前做好預警與防范工作。

其次，企業要強化預算考核作用，將量化的預算指標分解到各個部門，形成權、責、利統一的目標體系，并建立有效的激勵機制，實施單項指標考核，依據部門和個人貢獻情況來實施獎勵分配，調動員工的工作積極性。

最后，企業還要將ERP信息化手段運用到預算管理工作當中，通過多維度數據分析工作來處理基礎的預算數據分析工作，依據邏輯預算可以自動生成財務報告，為企業管理層的下一步決策提供數據依據。

（三）加強企業資金管理

基于物流公司經營網點眾多、分公司管理分散等問題，公司各自為政現象嚴重，總公司對資金及預算控制存在難度。針對這一問題，物流公司必須要建立資金集中管理制度，制定統一的會計科目體系，要求各個分公司必須要使用統一的資金結算科目，及時反映會計信息;其次，企業要對數據進行集中管理，在ERP系統的基礎上實現各個財務子系統之間的銜接，在分公司異地分布的情況下要實現信息系統對接和財務數據共享，各公司財務人員實行網上報賬、遠程表傳送等工作，將企業的資金管理能力眼神到每一個分公司;最后，企業要設立內部結算中心，主要管理各個分公司的現金收支和資金往來結算業務，對內部資金實行統一調度，實現資金使用的規模效益。

（四）加強企業成本控制

首先，企業要通過減少運輸次數、縮短運輸距離、簡化包裝、優選物流地址等措施來提高配送效率，降低運輸作業成本。如：在貨物較為集中的地方可以采取集裝箱運輸，不僅可以降低裝卸工作的勞動強度，還可以防止貨物的碰撞、損壞、丟失等;通過簡化包裝則可以減小產品與產品之間的密度，增加貨物裝載量。

其次，企業要降低分揀作業成本，盡量將配送路線一致的分揀作業安排在一起，在裝載貨物時盡量考慮好易于出庫的位置順序排列;同時，企業還要將物流與信息流有效結合，在物流作業之前就要處理好信息，協調好業務配合環節，提高分揀效率。

最后，企業要降低儲存成本，通過大數據關聯模式來分析商品數據之間的聯系，確定貨物存放位置，實行立體化儲存，采用有效的保管和搬運設備，通過提高儲存效率來實現提升存儲空間利用率的目的。

四、結束語

綜上所述，在物流企業的發展過程中，財務內部控制是一項關鍵內容，它能夠提高物流企業對資金的控制力度，通過降低運營成本的方式來減少企業不必要的經濟損失，實現企業經濟效益最大化。因此，物流企業要重視財務內部控制的作用，為企業的長效發展建立良好的環境基礎。

參考文獻：

[1]張云. A中小物流企業財務內控問題研究[D].

[2]齊玉娟. 新形勢下物流企業財務內控存在的問題與對策探析[J]. 財經界（學術版）， 2018， No.483（13）：83-84.

[3]耿營營. 會計信息化對物流企業內部控制的影響研究[J]. 商業經濟， 2017（2）：67-69.