跨國民營企業(yè)的人力資源管理研究

胡惠婉 邢玉升

摘要：伴隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國際影響力的擴(kuò)大，民營跨國公司獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，開始更深層次的參與國際分工，而人力資源管理是跨國民營企業(yè)推進(jìn)國際化經(jīng)營的關(guān)鍵因素和獲得競爭實(shí)力的重要途徑。本文以華為公司為例從企業(yè)文化、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、員工激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值管理體系等四個(gè)方面，探究了其國際化經(jīng)營的人力資源戰(zhàn)略，以期為我國跨國民營企業(yè)在人力資源管理方面提供借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國民營企業(yè);人力資源管理;華為

中圖分類號：F270 ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號：1005-913X（2019）07-0139-02

當(dāng)前在貿(mào)易保護(hù)主義、單邊主義和逆全球化趨勢蔓延的背景下，跨國民營企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，應(yīng)適應(yīng)復(fù)雜多變的國際投資環(huán)境，確定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略;制定國際營銷組合策略，提高產(chǎn)品價(jià)值并延伸產(chǎn)品線;科學(xué)有效的開發(fā)人力資源，使人盡其才以及如何適應(yīng)各方文化差異等。華為公司在三十多年的發(fā)展過程中，從一家民營企業(yè)發(fā)展成為如今在國際通訊領(lǐng)域領(lǐng)先的行業(yè)巨頭，其成功離不開獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略與文化。

一、獨(dú)特的企業(yè)文化為國際市場開拓提供精神支柱

正如任正非說的，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。” 華為的經(jīng)營成功歸因于其完善的人力資源管理體系和制度的支撐。華為的企業(yè)文化是一種以軍隊(duì)文化為核心，并融入了學(xué)生文化和工程師文化為補(bǔ)充的獨(dú)特企業(yè)文化。其初期階段表現(xiàn)為“狼性文化”，即有一種奮不顧身、不屈不撓的精神以及對市場變化有敏銳的嗅覺和洞察力。

截止到2018年，華為在全球160多個(gè)國家和地區(qū)擁有約18萬人的員工隊(duì)伍。在全球性商業(yè)活動(dòng)中，為避免不同國家的員工的文化、價(jià)值觀念、行為方式不同產(chǎn)生的溝通障礙和文化沖突，損害企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，華為通過全面強(qiáng)勢的全球性企業(yè)文化凝聚和規(guī)范來自不同地域、不同文化背景的員工。首先，改變了中國傳統(tǒng)文化影響下的家族式企業(yè)管理模式，而是采用現(xiàn)代公司的業(yè)管理和組織模式，以嚴(yán)明的規(guī)章制度約束公司員工行為，以激烈的競爭上崗的形式進(jìn)行人才選拔。其次，為了給全球化戰(zhàn)略提供制度保障，華為公司制定了《華為基本法》，用嚴(yán)格的規(guī)章制度來規(guī)定組織目標(biāo)，合理的發(fā)展跨國經(jīng)營活動(dòng)，也同時(shí)遵從“落地性”的文化，即入鄉(xiāng)隨俗，實(shí)行管理人員的本土化。由此可以看出，華為秉承中國傳統(tǒng)文化的包容性和多元開放的文化理念，公司經(jīng)營呈現(xiàn)著多元化、國際化的特征。

二、面向全球化的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

人力資源管理過程中，高效的“開發(fā)”和“培訓(xùn)”是全球化人力資源管理的重中之重，為此，華為建立了與國際化經(jīng)營相匹配的人力資源培訓(xùn)開發(fā)模式。

華為對人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)主要通過入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備人次培養(yǎng)、自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯培訓(xùn)等八種形式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為員工參加培訓(xùn)的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%。另外，華為通過多種形式從外部吸引優(yōu)秀員工加入，如從銷售、軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方面的精英挑戰(zhàn)賽中發(fā)現(xiàn)人才，同國內(nèi)著名高校建立定向培訓(xùn)合作關(guān)系;同時(shí)從內(nèi)部挖掘基層人才，員工可以根據(jù)自身的意愿選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，這樣既可以保持員工的忠誠度也有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

跨國企業(yè)選聘管理人員通常有三種途徑：從本國外派、從東道國公民中選拔和從第三國聘用國際化專職經(jīng)理人。對于華為的外派員工來說，海外的這些經(jīng)歷和積累的經(jīng)驗(yàn)是比公司豐厚待遇更珍貴的財(cái)富，利用海外資源進(jìn)行的培訓(xùn)使個(gè)人能力在多方面得到提升，有利于勝任日后回國更高的管理崗位。同時(shí)，對企業(yè)來說，外派人員帶去的獨(dú)特的文化價(jià)值感可以更好的傳播給本地員工，有利于文化傳承。

三、以奮斗者為本的員工激勵(lì)機(jī)制

（一）物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

物質(zhì)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生比精神激勵(lì)更直接的效果。華為的物質(zhì)激勵(lì)主要包括薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和福利補(bǔ)助。

薪酬激勵(lì)以績效為導(dǎo)向，基于職位職責(zé)、實(shí)際貢獻(xiàn)大小，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)。近年來華為也在積極推行薪酬體系改革，其目的是打破平衡，拉開差距，使工資、獎(jiǎng)金向骨干員工傾斜。這樣不僅能吸引更多優(yōu)秀的人才集聚，而且使員工認(rèn)可高付出才會(huì)有高收入，也調(diào)動(dòng)了人才的積極性。同時(shí)華為推行全員持股制度，這種長期有效的激勵(lì)機(jī)制，使原來的的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，讓員工以股東身份參與企業(yè)決策，同時(shí)分享利潤，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

除了物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)也不可缺少。公司設(shè)置榮譽(yù)獎(jiǎng)、榮譽(yù)證書、通報(bào)表揚(yáng)等多種對成績認(rèn)可的手段，對每一位員工的辛勤付出表示肯定，大大提高了員工的工作滿意度。另外，公司實(shí)行內(nèi)部競爭和公平的晉升制度，管理層的晉升建立在考核的基礎(chǔ)上，“公平競爭，不惟學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)空缺職位時(shí)，公司便召開公開競聘大會(huì)，首先考慮內(nèi)部員工，這樣給希望向上的員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，更做到了量才適用，激活已有的人力資源。

四、基于價(jià)值評估為核心的價(jià)值管理體系

第一，職位價(jià)值體系。聘請美國的HAY公司做顧問為自己設(shè)計(jì)專門的價(jià)值體系，對每個(gè)崗位規(guī)定能力要求、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任度，對完成崗位職責(zé)的員工量化評估，這樣一方面確保了公司內(nèi)部價(jià)值分配的相對公平，一方面保證了職位價(jià)值體系的公平。

第二，任職資格體系。這是對企業(yè)員工日常工作行為的要求，同時(shí)推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)。華為將專業(yè)人員從低到高分為六個(gè)等級，每個(gè)級別都有任職級別的能力要求，從一級向二級晉升時(shí)，會(huì)用績效貢獻(xiàn)和關(guān)鍵能力來評估員工承擔(dān)上一級別崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度，員工會(huì)更清楚自己在哪方面更需要學(xué)習(xí)和提高。

第三，績效管理體系。績效考核的內(nèi)容和工作目標(biāo)相關(guān)，以“考”、“評”相結(jié)合，目的是將“優(yōu)”和“劣”區(qū)分開來，確保公平回報(bào)，激勵(lì)大多數(shù)人。“考”主要是計(jì)算KPI得分，KPI指標(biāo)自上而下地分解到各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)崗位，通過計(jì)算測試員工是否完成指標(biāo)。“評”主要是主管述職評分，由主管向上級匯報(bào)團(tuán)隊(duì)工作，根據(jù)情況打分。

第四，勞動(dòng)態(tài)度評估體系。到年末，公司行政人員會(huì)讓每位員工填寫態(tài)度評價(jià)表，會(huì)問一些諸如“上班時(shí)間有沒有打過私人電話”，“能不能為了公司的整體利益犧牲個(gè)人利益”等問題，其目的不是監(jiān)督職員是不是如實(shí)回答，而是讓職員在填寫的過程中自我檢查、自我監(jiān)督，這其實(shí)是在潛移默化的將公司的價(jià)值觀和統(tǒng)一的文化傳遞給每一位員工。

五、華為經(jīng)驗(yàn)對跨國民營企業(yè)人力資源管理的啟示

（一）建立有效的人力資源培訓(xùn)體系

我國各個(gè)層次的人力資源相對豐富，如果能充分利用好培訓(xùn)資源，加大企業(yè)人力資源的培訓(xùn)力度，構(gòu)建有效、科學(xué)的培訓(xùn)體系，便能提高企業(yè)的國際競爭力。

首先，要提高企業(yè)人員對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識(shí)，實(shí)施人才培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，包括崗位技術(shù)培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等，讓企業(yè)工作人員充分認(rèn)識(shí)到終身學(xué)習(xí)的重要性。其次，要整合相關(guān)外部和內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部優(yōu)化、改進(jìn)、完善培養(yǎng)體系，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。要吸引人才，開發(fā)人才并要留住人才。總之要不斷總結(jié)、反思、沉淀人才培養(yǎng)與開發(fā)過程中的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，形成企業(yè)自身的獨(dú)具特色的人才選拔和培養(yǎng)之路。同時(shí)，跨國民營企業(yè)人力資源的培訓(xùn)要與國際化接軌，因?yàn)槠髽I(yè)國際化運(yùn)營是產(chǎn)品、服務(wù)、資金跨越國界的過程。華為在高速發(fā)展的過程中，始終把優(yōu)秀的國際化企業(yè)作為自己學(xué)習(xí)的對象和追趕的目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個(gè)方面都注意引入西方大型跨國公司的管理經(jīng)驗(yàn)，并與這些知名跨國公司的合作，在流程、組織、建設(shè)等方面，持續(xù)推動(dòng)管理系統(tǒng)的創(chuàng)新。在系統(tǒng)的引進(jìn)過程中，華為公司對員工進(jìn)行了大量的培訓(xùn)，使員工能夠認(rèn)識(shí)、接受、使用這些系統(tǒng)，從而使公司的管理能夠同步甚至超前于公司的國際化經(jīng)營步伐。

（二）完善績效考核、激勵(lì)機(jī)制

建立的公平的機(jī)制，科學(xué)的評價(jià)機(jī)制是華為成功的驅(qū)動(dòng)力。因而對跨國民營企業(yè)來說，要想企業(yè)快速發(fā)展，離不開全體員工的共同努力，這就需要企業(yè)建立公平合理的價(jià)值評價(jià)體系以激勵(lì)每一位員工合理定位，認(rèn)識(shí)到自身在公司發(fā)展中的地位，完備的績效考核制度可以作為強(qiáng)效手段，針對不同層級、不同門類崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)，將考核結(jié)果通過薪酬表現(xiàn)出來，真正表現(xiàn)出崗位憑能力，收入看貢獻(xiàn)的公平做法，激發(fā)了員工積極性的同時(shí)也讓員工在精神上有成就感和歸屬感。同時(shí)從企業(yè)到部門要量化工作任務(wù)，細(xì)化工作責(zé)任，對員工以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行有效的監(jiān)督管理。用差異化的薪酬管理激發(fā)員工活力，比如，對長期的海外外派人員，要對其設(shè)置安家福利和合理的休假，并按照西方那樣的市場化管理方式將海外薪酬管理簡單化，對大家都不愿意去的工作地區(qū)，適當(dāng)提高特有的激勵(lì)待遇，從而防止人才流失。對跨國公司東道國的員工，企業(yè)要做到提供合理的發(fā)展和晉升空間，這樣才能達(dá)到人力資源本土化的目標(biāo)。跨國民營企業(yè)在人力資源管理方面不能僅僅把績效考核流于形式，要切實(shí)做到穩(wěn)步增長的薪酬體系、行之有效的績效考核制度，這樣才能對企業(yè)的發(fā)展起到積極的促進(jìn)作用。

當(dāng)然華為公司之所以能夠成為世界500強(qiáng)企業(yè)，不僅是依靠自身的努力以及一套完整的人力資源管理體系，還得益于中國改革開放以及國家政策的支持。

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[責(zé)任編輯：方 曉]