領導者常見的五個錯誤

邁克爾·羅伯托

真誠的領導者會熱切追求自己的目標，堅持自己的價值觀，他們既用心靈去感受，也用大腦去思考。他們懂得如何與他人建立長期且有意義的聯系，并嚴于律己，以實現目標。他們還會對自己有著清醒的認知。研究發現，成功領導者的身上并不存在某種共同的特征、技能或風格；相反，他們的領導力來自人生經歷。他們總是有意或無意地用現實中的事件來考驗自己，并據此重新詮釋人生經歷，以更深入地了解自我。

然而，很多領導者，尤其是事業剛剛起步的領導者，都在為如何站穩腳跟而殫精竭慮，根本無暇顧及對自身的探索。他們努力以外界認可的方式取得看得見的成功，包括金錢、名譽、權力、地位以及不斷攀升的股價。這樣做常常使他們在短期內獲得了職業成功，但成功卻無法延續。隨著年齡的增加，他們可能會發現自己在職場上還不夠完美，似乎仍然存在一些漏洞，使得自己沒有獲得業界內的廣泛認可和一致贊揚，深究原因，大抵與被忽略的幾種錯誤決策有關。

在領導者努力創建以熱烈辯論為特點的過程時，他們無疑會遭遇很多陷阱。在很多情況下，領導者在處理問題前關心的是“決定如何做決策”。他們甚至會使用很多我們討論過的能夠激發多樣化思維的技巧。然而，很多情況下，盡管出于好意，但領導者向顧問發出的往往是錯誤的信號，他們沒有認識到所使用的技巧的全部潛能。更糟糕的是，他們也許會拙劣地處理一些問題，壓制異議。我們一起看看領導者常犯的錯誤。

1.馴化異議者

詹姆斯·湯姆森（James Thomson）針對約翰遜總統將越南戰爭升級做了有見地的分析，他論證說，很多重要的顧問都扮演了故意唱反調者的角色，但是他們隨著時間的推移都被“馴化”了。例如，約翰遜經常把“湯姆森”——也在白宮工作——看作他的“最愛”。隨著時間的推移，約翰遜對湯姆森固執觀點的友好寬容的態度中和了后者熱情批評政府政策的效果。約翰遜對于很多異議者，如喬治·鮑爾（George Ball）、比爾·莫耶斯（Bill Moyers）和湯姆森，提供機會讓他們定期說出自己的想法，但是他看起來只是象征性地對待他們的異議。

故意唱反調法只是會議中一個淪為擺設的儀式而已。約翰遜看起來很喜歡有人扮演故意唱反調者的角色，仿佛他和其他人感到這樣就不錯了：已經建立了一套讓異議者表達異議的制度化機制。正如歐文·賈尼斯（Irving Janis）寫的一樣，約翰遜和他的支持者好像能夠“拍拍自己的后背，能夠如此民主地容忍公開的不同意見”。故意唱反調法的使用增強了他們決策過程的合理性，即便沒有產生更好的決策。

這一悲劇情況教育我們：領導者應該警惕故意唱反調法的儀式性使用，尤其是同一個人長時間扮演這一個角色——那會變成一項例行公事來滿足一種程序化的需要，而不是作為一種旨在傾聽不同的觀點的合理化的努力。賈尼斯建議，可以通過在管理團隊中輪流扮演故意唱反調者的角色來避免這一陷阱。另外，領導者也可以時不時地扮演這個角色。

2.建立“對話中樞”的溝通模式

當領導者在管理團隊中激發辯論時，他需要留心人們是如何在對話中定位領導者的。領導者可以選擇一種“對話中樞”的溝通模式，在其中，人們把爭論瞄向了領導者，試圖以自己觀點的好處說服領導者。領導者沒有必要真正參與到你來我往的交流當中；相反，對話變成一系列領導者與成員之間的對話。這種辯論就變成一種碎片式的一對一對話。下屬開始根據領導者想要聽到的信息構建自己的評論，或者是在他們過度擔心不得不需要直接與老板交流的時候開始沉默。

另外，領導者可以利用點對點的溝通體系，在其中，他鼓勵顧問反復互動而不是通過他來結束他們的爭論。后者通常會營造一種更加有創意的觀點交流模式，它會使領導者退回來，聽取顧問們的相互交流，比較和對比爭論的客觀性。

下屬會更加仔細地彼此傾聽，他們在別人評判的基礎上改進自己的建議。辯論進行得更快，人們會更高效地融合彼此的觀點。在古巴導彈危機中，肯尼迪在其人員中培育了大量點對點的溝通。對比明顯的是約翰遜在越南戰爭中的決策方法：顧問幾乎將全部的精力集中在總統身上，去說服他采用自己的觀點。

3.因效率而排擠辯證

領導者發現自己要經常在多個會議間穿梭，每一次聚會都有緊張的日程和一大堆的話題。遺憾的是，過多的日程，加上對高效的需求，通常會與領導者想要激烈辯論的工作相沖突。因此，高效的目標必須要與決策的目的以及行動方案保持一致。

為什么效率會排擠辯論？對有些異議者來說，需要花費一些時間來鼓起勇氣表達自己的觀點或者詳細決定他們將如何表述觀點。其他人可能會在提出自己的觀點前很好地傾聽他人的觀點，較好地理解討論。過快的討論進程會使得有些人泄氣——這些人在新話題開始的時候對于“冒失做事”本就感到不自在。

“哥倫比亞”號航天飛機失事事件為我們提供了這方面生動的例子。在“哥倫比亞”號失事前夕，任務管理團隊會議從一個話題到另一個話題進行得很快，每個會議的日程都被壓縮了。領導者雖然尋求一種信息輸入，但是常常是自己表明一個態度，同時也不會等別人提問或者表示擔憂。杜安·迪爾準將——“哥倫比亞”號事故調查委員會成員，強調說會議的節奏和基調變得很嚇人，員工們雖然擔憂，但是又在努力加工處理令人迷惑和模糊的信息。

4.鼓勵“小團隊作戰”

在談到決策過程效率的時候，有的領導者會走向極端。在辯證詢問的過程中運用競爭性方法的時候，領導者容易犯一個錯誤：讓管理者先花很長時間在小團隊中，然后再集中所有人對所有選擇進行辯論。領導者的用意是好的，他們僅僅是想為參與者提供大量的機會來調查具體的備選項，仔細考慮它的正反面。但遺憾的是，久而久之，人們會變得在自己一直認定的選擇上過度地投入，從認知方面到情感方面都是如此。自然地，他們就會發現自己不再樂意看到別人的選擇或者傾聽別人提出的批評。進一步講，隨著久而久之的密切合作，他們會與自己小團隊的關系更為緊密，而不是大團隊。他們會從一個積極的角度來認知自己小團隊的成員，對其他小團隊的成員以評判性的眼光看待。這種差別會妨礙溝通，會讓人們感到做出妥協很困難。辯論也就變得裝模作樣了。

沃頓商學院的學者珍妮弗·米勒和朱莉·米恩森（Julia Minson）做了一項有意思的研究，是關于小團隊變得孤立并拒絕外部建議的傾向性的。他們對比了兩組人，看看他們對于外界信息輸入的反應。個人和小組的人對于一系列的問題都做出了最初的反應，例如“國會中有多少比例的人是信奉天主教的？”然后，他們都有機會修改他們基于外部信息的估計。正如預料的一樣，小組成員在最初的反應中正確率更高一些。人多智慧廣，真的沒錯。

單獨工作的人相對于小組來說對自己的反應做出了更多的調整。學者們總結說，小組有時候是向內聚焦的，因此其可能會拒絕外部的建議。為什么？原因之一可能是一種小組內對抗小組外的動力出現了。人們培養出了一種與小組成員之間的親密關系。這種小組成員在開始的時候就花費時間增強了彼此的信息溝通和互信，結果，他們會邊緣化或者無視外部人員的觀點。

多年前，我參與了一個領導力發展項目，這種動力在其中非常生動地出現了。這一環節的主持人埃米·埃德蒙森邀請了一組參與者來到房間的前面執行一個叫作“電迷宮”的團隊實驗。這一實驗的裝置包括由電池驅動的程序警報模塊。地毯上的每個方格都有壓力感應開關。大多數方格在人踩在上面的時候都會發出聲音。然而，從地毯的一邊到另一邊有一條安全通道，個人只有踩在這條安全通道的方格上面才不會觸發警報。小組需要決定安全通道的路線并讓所有成員通過。埃德蒙森給小組成員一些時間去討論他們的戰略。然后，她給房間里的其他人一次機會向小組提出建議和進行信息輸入。到那個時候，小組成員已經對開始修改的戰略變得過分依賴和肯定。規劃者幾乎沒有注意別人的建議！有些小組成員仍在繼續討論，根本沒注意別人的觀點。其他人則以一種相當無意識的方式防衛性地回應著，列舉了他們認為建議不可行的理由。一種小組內對抗小組外的動力阻止了建設性觀點交流。

5.追求錯誤的精度

很多組織在關鍵決策過程中做了大量正式的分析。如果可能，管理者會盡己所能地去量化更多的關于備選行動方案的成本和益處。定量數據肯定能促進各種選擇的比較，也有助于確保辯論基于事實并富有邏輯而不是退化為純粹的情感抵觸。進一步講，定量分析會引導形成一種決策制定過程的合理性氛圍，有助于說服組織內外的其他人。管理者在選擇一項行動方案前會做深入的分析。

遺憾的是，要對一項決策盡可能從多方面進行定量分析的強烈愿望有時候也會讓人從真正的事件上分心。管理者開始爭論數字方面的微小差別而不是側重備選項的根本性問題。在要求精確數字的同時，人們的時間被耗費掉了。然而，關于未來時間不確定性的程度越高，精度方面的這種努力就越發無用，甚至會適得其反。

想一想某一項典型的并購決策。管理者通常花費過多的時間來完善財務模型，預測隨后幾年的現金流轉。遺憾的是，很多公司無休止地修改財務模型，不對現金流轉預測背后的潛在戰略和運行前提做調查。在把精力集中在財務預測的各種細小變化上的時候，那些對并購背后的戰略邏輯有疑問的人可能對于再提問題就會不自在了。他們可能會認為決策已經制定并要推行了，管理者現在僅僅是在決定要向目標公司付多少錢。

本文作者系美國布萊恩特大學教授，曾任哈佛大學商學院教授，美國一流的領導力和決策研究專家。