復盤ofo：如今的四面楚歌其實早已埋下了伏筆

王豐

對于ofo困境的成因，目前主要有三派觀點：一是，一票否決權（veto right）。據報道，2017年年底金沙江創投退出ofo后，在董事會中，戴威和滴滴、阿里、經緯的代表都擁有一票否決權，這造成嚴重的相互掣肘，使戴威團隊走向孤立，同時資金陷入匱乏。持此派觀點的人關注的是公司治理方面的技術性安排。

二是，外部環境變化。持這個觀點的是戴威，他在2018年年底“致全員信”中說，由于從去年（2017年）底到今年（2018年）初都沒能夠對外部環境的變化做出正確的判斷，公司今年（2018年）一整年都背負著巨大的現金流壓力。

三是，管理不善。持此類觀點的人是ofo內部員工，他們認為ofo的管理沒有跟上擴張的腳步，從而產生了大量內部貪腐問題以及派系爭斗問題。

上述三種觀點分別從各自的角度抓到了問題的關鍵，但仍然缺乏系統性和完整性。那么導致ofo潰敗的內因究竟是什么呢？

接下來，我們采用 “終成三角形”系統地復盤一下ofo的敗因。

“終成三角形”是我們在過去7年來基于100家實現持續成功的企業的研究成果之一，該模型從唯物辯證法出發，將企業的持續成功過程用“下三角（內因）、上三角（外因）、中三角（內外因的協同運化）”來描述（如圖，圖見47頁）。

終成三角形的內因三要素包括誠信、客戶和文化；外因三要素包括生態伙伴、環境和投資伙伴，內外因的協同運化三要素包括領導力、柔性組織和平臺系統。

“靠的就是他這100萬元”

2015年5月，戴威剛剛結束了一個失敗的項目，燒光了北大師兄投資人100萬元。啟動ofo項目，他又找到這位投資人，說已經自籌了100萬元，還缺100萬元，“能不能借給我？”這位師兄說：“雖然我不太看好你這個自行車共享項目，但經歷了失敗，你們的團隊也有了成長，我給你錢，估值再給你漲一倍。”“我們自己當然沒有100萬元，ofo開始發展，靠的就是他這100萬元。”戴威后來回憶道。

5個月之后，當ofo在北大校園一天的訂單達到3000單時，“我們故技重施，說我們自己籌到250萬元了，你能不能再借給我250萬元？又成功了，又據此籌措了250萬元。這次我們的確籌措了250萬元，拿著這500萬元，我們開始復制擴張。”

憑著兩次“機智”，戴威帶領團隊成功地在北大校園里驗證了ofo的商業模式。但反過來想，如果不成功，是不是就叫做“欺詐”呢？要知道，企業家的一舉一動，無不深刻地影響著員工的行為，尤其對于創始人來說，他們就是公司文化基因的鑄就者。美國經濟學巨匠、制度經濟學鼻祖凡勃倫在其名著《企業論》中就指出：有遠見的企業家非常重視包括誠信在內的商譽。

回頭看ofo如今的困境成因，與戴威的誠信意識有著直接的關系。在2017年的一次視頻采訪中，戴對主持人言之鑿鑿：絕不會動用顧客押金，押金完全不在ofo的商業模型之中。但后來用戶越來越明顯地發現清退押金的周期越來越長，這場信用危機終于爆發。

德魯克說，誠信是領導力的基石，我們可以原諒一個領導者的才能不足，但不可以原諒領導者的不正直、不誠實，雖然堅持誠信可能要付出代價，但這是值得的。不能說中國企業家沒有誠信觀念，只是這兩個字在很多企業家眼中經常不被視為原則或者基石。

2018年12月20日，戴威在致全員信中說：“我希望每一位ofo人都能認同并堅定信念：不逃避，勇敢活下去，為我們欠著的每一分錢負責，為每一個支持過我們的用戶負責！”

這封信不但沒有引發公眾的共鳴，反倒是引來了更多的譏諷，人們不再給予這位嘴里含著金鑰匙的90后名校生更多的理解和寬容，因為他觸及了作為企業家的職業道德底線。

但我們仍然相信問題出在誠信觀念上的差異，無論在中國改革開放40年的市場經濟土壤中，還是過去20年互聯網草莽英雄式的創業突進氛圍中，誠信原則并不顯眼，這也是國家近年來推出失信者名單的用意所在。

兩件事把ofo引入另一個方向

如果說誠信是決定企業持續成功的一塊基石，另一塊基石則是客戶。企業要想持續成功，必須始終以誠信為本，并持續打造出以客戶為中心的經營和管理機制。

戴威創辦ofo的初心是為了解決丟車問題，他在大學四年總共丟了5輛自行車，他的解決方案是，車牌、密碼鎖和APP，用戶從APP獲得一個解鎖密碼，打開鎖就可以騎走，而到了目的地，把車一鎖，騎行服務結束。2015年9月在北大上線，10月底走出北大，進入到其他校園，他在校園里找到了真需求，用合適的方案滿足這個需求，并驗證了商業模型。

然后，ofo確立了愿景和使命：在世界的任何一個角落，讓大家可以通過ofo更便捷地解決3公里出行問題。ofo的戰略定位是“不做自行車的生產者，而是做自行車的搬運工”，最終目標是實現真實的自行車共享。ofo成為共享平臺運營商，實現資源高效利用，戴威創業初期的整個邏輯都是從客戶出發建立起來的。

但2016年發生的兩件事，卻把ofo引入另一個方向。這年2月，戴威引入金沙江創投，4月，摩拜單車在上海上市。此時，沒有了債務和資源約束的戴威帶領ofo開始狂奔，注意，他沒有朝著以客戶為中心的方向奔，而是朝著以競爭為中心的方向奔去。他的最高目標不是為用戶創造更酷的出行服務，而是要滅掉對手。從某種程度來講，投資人愿意看到這個燒錢氛圍。2016年和2017年，互聯網人口紅利結束，用手機買一個流量，流量單價從最初的5角漲到2017年年底的近30元。5個流量就是一臺ofo，ofo成了爭奪流量入口權的工具，疏遠了作為友好的用戶代步工具的這一初心。這意味著ofo估值像坐上了火箭一樣加速竄升。

據報道，金沙江2016年給ofo投A輪的時候，估值不過1億元人民幣，等到阿里投E輪，估值已經變成了30億美元，從1億元人民幣到30億美元，ofo僅僅用了18個月的時間。戴威沒有把這些資源加強到研發、產品以及服務上，而是用到了擴張市場上。據媒體估算，大部分ofo的制造成本在200元以內，損壞率高達20%以上。其技術方案仍然采用低成本路線，以手機獲取地理位置，以用戶手機來獲取上車下車的地理位置，而不是在車上安裝GPS等等。而大街小巷隨處停放的ofo，開始令市民和市容管理者叫苦不迭。此時的戴威似乎把初心忘得差不多了。

對于企業來說，客戶不是外因，而是內因，當企業不再把客戶放在第一位，而是第二位甚至更加靠后的時候，企業存在的根基就會在不知不覺間松動，直到突然垮塌。

當企業處處想著營銷時

有兩樣東西可以改變員工的行為，一個是制度，一個是文化。制度會增加企業內部交易成本和創新成本，文化則恰恰相反。所以才有這樣的說法，企業最高的經營境界就是文化經營。

當誠信并沒有被戴威視為原則，當“客戶”在燒錢大戰中又讓位給了攻城略地，當這兩塊基石越來越松動時，意味著公司文化就失去了肥力，導致文化無法實現凝聚力。而一些事實表明，在迅速展開的市場擴張中，戴威也沒有注重科學的管理流程和制度建設。

在我們過去7年對全球100家持續成功企業的研究中，沒有一家公司的文化是建立在對人如此輕視之上的。從上面的這個細節來看，ofo的這位高管顯然眼睛里看到的更多的是美元。如果一家公司沒有以人為本的文化，就意味著它不再注重創新，不再注重用戶。正如喬布斯生前接受采訪時曾說，當一個企業處處想著營銷時，產品設計的人才就要靠邊站了。ofo的員工爆料說，“公司派系極多，站隊甚至到了慘烈的程度。開始是滴滴和ofo的僵局，之后又是阿里的入局，三者的博弈導致了新的管理問題——內部斗爭。”

就這樣，誠信、客戶、文化這三大內因越來越難以承受市場狂奔所帶來的壓力，從2017年年中開始，戴威就開始被動應對各種不利的傳聞，進入2018年之后，外因開始系統性地發生作用，最終產生了多米諾骨牌效應。

不妨倒過來想一下

內因之所以稱為內因，是因為內因是看不見的。人們看見的只是戴威擁有名校畢業生的光環，看見他抓住了用戶的真需求，他自帶流量，受到資本和大牌機構的追逐。人們還可以感受到他和他的ofo受到政策的擁戴和商業周期的推動，人們已經毫不懷疑這位90后獨角獸統帥的領導力。但哈佛商學院弗朗西斯·福雷教授是這樣說的：領導力表現在，由于你的存在，能使他人變得更好，而當你不在時，你的影響力還能一直持續。

順著福雷教授的眼光看去，戴威在領導力方面顯然存在欠缺。在得到資源之后，他沒有把資源引向正確的目標，沒有凝聚起組織力，沒有打造出強大的創始人精神。這種現象在中國這輪創業浪潮中普遍存在。

不妨倒過來想一下，如果戴威把燒掉的一半錢投向研發和產品，讓用戶真正得到一個具有核心競爭優勢的范式創新的產品和服務，讓社會真正得到一個實現了無縫融合的短途出行服務體系，讓想退押金的用戶隨時能夠得到錢，為生態伙伴留下足夠的利潤從而支持產品迭代創新，即便商業周期換擋、流量紅利期終結，即便ofo遭遇階段性困境，投資人還會決然退出或掐斷資金流嗎？供應商還會將它告上法院嗎？申請退押金的用戶會達到1300萬嗎？

聰明的人總結自己的失敗，智慧的人從他人的失敗中汲取教訓。現在我們總結ofo的敗因，重要的是要看到內因：如果不是內因（誠信、客戶和文化）出了問題，外因（生態伙伴、投資人、商業周期）就不會對其產生系統性壓力。在ofo一路發展的過程中，如果及早地識別出了內因出現問題，并通過領導力、系統平臺和柔性組織的建設來夯實內因，ofo也不會陷入到如今四面楚歌的境地。