飲料企業的跨界邏輯

馬霖 余樂

乳品公司蒙牛一直以來以生產牛奶、酸奶、冰淇淋等乳制品為消費者所知曉，但8月，這家公司推出了一款完全不符合其以往產品邏輯的產品：牛磺酸可吸果凍。

添加了牛磺酸的食品并不是一般休閑食品，而是功能性零食。作為中國乳業巨頭的蒙牛，正試圖進入乳業以外的功能性食品領域，與紅牛、東鵬特飲等同樣添加了牛磺酸的能量飲料爭奪地盤。

在產品方面越發獵奇的企業不止蒙牛。蒙牛的競爭對手伊利于7月跨入競爭激烈的咖啡市場，推出了兩款瓶裝咖啡產品。此前，伊利還進入了飲用水市場，而這個市場里的老玩家農夫山泉則在今年4月推出了中國市場上第一款植物蛋白酸奶，反攻伊利的地盤，甚至還試圖在保濕面膜領域有所建樹。

蒙牛賣能量果凍，伊利推咖啡產品，農夫山泉做酸奶、面膜……這些中國飲料企業紛紛進入此前從未涉足的新領域，它們跨界的邏輯是什么？消費者會為跨界新秀的產品買單嗎？

國際巨頭的跨界經驗

事實上，做跨界業務、豐富產品結構，是不少全球食品飲料巨頭遵循的成長軌跡。它們憑借不斷進入新領域、新品類，獲得了更多機會和更大規模。

全球第一大食品飲料公司雀巢，在100多年前創立之初還是根正苗紅的乳品企業，以生產濃縮牛奶和嬰兒奶制品起家。成立30多年后，雀巢開始擴大產品盤子，先是進入巧克力生產銷售，后又一步步擴展至飲料、咖啡、水、零食、寵物食品等更多領域。通過不斷跨界進入新產品門類，雀巢逐步成長為一個產品非常多元化的食品飲料帝國。

創立于西班牙的法國食品飲料巨頭達能曾在100年前推出世界上第一款玻璃瓶裝酸奶，但這家公司也未止步于奶制品。與雀巢的路徑相似，達能不斷開源，產品線從奶制品逐步延伸至飲料、嬰兒食品、醫學營養食品等技術含量和利潤率更高的領域。

當然，并不是所有食品飲料公司的增長都遵循了產品跨界的路徑，例如啤酒商百威英博是通過不斷實施跨國并購，在啤酒這一單一品類里擴大全球市場占有率，獲得增長。但不可否認，通過收購或自主研發，從現有產品線向新品類延伸，這一方法為許多食品飲料公司帶來了雪球越滾越大的可能。

分散風險是飲料企業選擇跨界的主要考量因素。

近年來跨界最積極的是碳酸飲料企業。可口可樂通過收購和自主研發，進入了能量飲料、咖啡、茶飲、酒精飲品等領域，甚至欲在全新的大麻飲品市場淘金。百事可樂的跨界范圍更廣擁有樂事薯片、桂格燕麥等多種非飲料品類的產品。

可口可樂和百事可樂跨界的主要原因，就是碳酸飲料市場的逐漸萎靡。隨著健康理念的發展，消費者越來越注意控制糖分的攝入，從而對高含糖量的碳酸飲料敬而遠之。在品類整體走下坡路的情況下，即使是可口可樂和百事可樂這樣的行業巨頭也無法獨善其身。走多元化路線，分散風險就成了它們必然的選擇。

飲料企業如何跨界

中國本土食品飲料企業的發展歷史比較短，產品線相對單薄，它們在上一個20年，已經完成了渠道擴張和消費者數量增長，渠道和消費人數都不再是企業的增長法寶，復合增長率從2010年前后的雙位數降至3%-5%，行業正進入漫長的秋天。

與此同時，一些營收穩定的中國公司，利潤率還遠無法比擬國際巨頭：雀巢的五年經營利潤率接近18%，但其中國同行伊利只有不到8%，蒙牛則不到5%。不過，這也意味著中國公司的成長空間還很大，通過調整產品結構，可以在有增長潛力的賽道上積累。

蒙牛選擇小試牛刀的功能性零食市場，在中國還是藍海，但可以借鑒功能性飲料的發展。近年來中國功能性飲料已經成為飲料行業增長主力，復合增長率保持在15%的水平。

此外，蒙牛所選擇的可吸果凍這一產品形態在中國零食市場上也比較新穎，補充能量、補充膠原蛋白等各類功能性可吸果凍在日本市場發展勢頭很好，但在中國，這還是一個新興市場。

與蒙牛一樣，農夫山泉也選擇了一個大市場上的新賽道。酸奶的市場需求非常大，農夫山泉避開了傳統的牛乳酸奶這一玩家眾多、競爭激烈的成熟市場，從植物蛋白酸奶這一在中國尚屬空白的市場起步。

植物酸奶在全球范圍內增長很快，美國和歐洲市場未來五年的復合增長達15%和17%，達能就宣布將在2025年前將植物性酸奶和飲品的銷售額擴大2倍。

對于跨界進入酸奶生產的農夫山泉，做植物酸奶門檻更低。植物酸奶的供應鏈比傳統乳制品的供應鏈短得多。企業不需要投資上游牧場，也不需要考慮牛奶消毒、保鮮問題，只要購買植物性蛋白原料，在食品工廠里就可以完成生產。

此外，農夫山泉還借鑒純凈水的產品形象，從2018年至今陸續推出多款保濕面膜產品。2019年4月推出的樺樹汁面膜，請來了流量明星蔡徐坤做代言人，將這款面膜做成了網紅產品。

利用產品跨界做創意營銷，也有助于企業改變一成不變的品牌形象。此前，中國白酒公司瀘州老窖推出過香水產品，一時間引爆朋友圈刷屏。可口可樂、肯德基、麥當勞也曾與美妝品牌合作推出香水和彩妝。這些企業未必真心想做跨度如此大的產品突破，但通過短暫跨界到美妝與時尚，品牌加強了與年輕人的溝通。

吉林一家企業的礦泉水生產線

跨界的風險

跨界的最大風險是產品無法被市場認可。

市場調研機構尼爾森曾針對食品飲料行業做過一個調查，發現2.5萬個新產品上市一年后，能夠產生相當程度的銷量、被消費者接受的產品只有200多個，不但有銷量，鋪貨率、銷售額還能保持增長的只有50個。也就是說，99%以上的產品會被市場淘汰。

目前這些在產品上跨界的企業，還不足以改變所進入領域的格局。例如伊利僅推出了兩款咖啡產品，目前來看是一番“試水”，并非像瑞幸一樣進軍咖啡行業，挑戰星巴克和雀巢的地位。

同時，當更多企業選擇在主業之外拓寬產品邊界，必然會發現，昔日并無交集的友商可能會成為今天的競爭對手，公司之間的競爭正發生在越來越多的賽道上。2018年12月，伊利就宣布在長白山投資礦泉水項目，進軍水市場，將成為農夫山泉的飲用水市場競爭者，開始做酸奶的農夫山泉也將成為伊利的挑戰者。

但企業跨界做產品，有助于激活行業競爭。隨著中國的消費者越來越愿意為健康、高質量和有趣的創新產品買單，甚至支付更高溢價，食品飲料公司需要逐漸打開格局，在不斷嘗試中做出產品突破。

大企業做跨界產品亦有品牌和渠道優勢，可以利用自身長期積累的品牌聲譽和渠道資源，快速鋪貨，依據市場態度，對產品做進一步調整。也許不久的將來，我們就能看到這些企業從“跨界試水”進化為真正的多元化發展。