管理中的疊加效應及其合理運用

陳立武

[摘 要] 疊加效應是一種社會現象，在學校管理中普遍存在。恰當運用疊加效應實施教學管理，在教師的績效獎懲方面，意義重大。

[關鍵詞] 管理;疊加效應;獎懲;適度

生活中，我們對周圍人和事物的認知往往帶有嚴重的主觀色彩，且常常將這種感知無形地擴張、放大。如，我們會認為英雄的形象一定高大英武，小偷的形象必然形容猥瑣;勞模肯定道德高尚，商販難免奸詐居多;女人事業有成一定是有男人支撐，女演員發展得好難逃導演的潛規則……這就是人們潛意識下的疊加效應。

教育中，我們不時運用著疊加效應。最突出的莫過于讓優質品牌學校形成聯合共同體，開展辦學的多領域合作、多層次交流，通過對聯合體內先進教育設施的充分利用，優秀師資力量的充分發揮，學生活動的充分開展，形成共享、互動的良性循環，實現成員學校辦學水平的共同提高。可以說，聯合辦學的魅力四射，是疊加效應的典型代表。當然也有這種情況：有的名牌中學將最優秀的學生集于一班，選派最好的教師，給予最好的政策，營造最寬松的環境，最終一個班有過半的學生考入了清華、北大等名牌大學。這也是一種“疊加”，但它違背了教育發展的公平原則，造成了兩極分化，并不利于孩子個性、特長乃至心理的全方位發展;純粹是為了吸引人們的眼球，取得轟動效應，是典型的教育政績工程。

同樣是“疊加”，兩者的用意和價值截然不同。因此，對于疊加效應，我們在管理中既要懂得運用又要學會控制，防止“超疊加”。

教師獎懲中的“疊加”現象就更常見了。

有這樣一則報道。一名普通教師上班途中巧遇行人遭搶，他不顧個人安危，毅然沖上去攔截竊匪，被歹徒刺傷，經媒體報道后他成了見義勇為的模范。沒想到，學校將他奉若上賓，領導干部穿梭于醫院探望、慰問，還成立寫作班子，“搜集”這位教師的先進事跡，召開表彰大會，并讓尚在康復中的教師為教職工做先進事跡報告。原本很平淡的他變得高大了，讓周圍人仰視，這讓他感覺很不舒服。一直生活得平靜的他，逐漸被搞得焦頭爛額，無力應付。報告會上他只說了一句話：“當時，我什么也沒有想，就覺得那小子搶一個弱女子的東西太可惡。”

某基層學校一位青年教師代表學校參加市級課堂教學競賽，獲得了一等獎，打破了學校一等獎“零”的記錄，為學校爭了光。校長高興得合不攏嘴，不僅大會小會將他掛在嘴邊，年度評優、外出參觀、先進教師榮譽，處處少不了他，還很快被破格提拔。反之，那些始終勤懇踏實、默默無聞的教師盡管付出很多，功勞不小，但因為沒有給學校掙來面子和榮譽，往往得不到應有的報償和獎勵。

優秀和功勞需要給予表彰和獎勵，不能論資排輩，平均分配。但在習慣思維和光環的籠罩下，我們常常會犯“以偏概全”的毛病，導致了“一好百好”，“事情大家做，好處一人扛”。獎勵“疊加”一旦超出了合理的范疇，就會適得其反，不僅會挫傷大多數人的積極性，也會讓受獎勵者不自在。我們需要借鑒通用總裁韋爾奇的獎勵理念——70%法則，即70%的員工應該得到獎勵;對多數人的獎勵也是對少數人的鞭策（受獎者也不會被孤立）。長期以來，我們的各種評優總量很低，基本不超過20%，結果獎勵往往就成了對多數人（尤其中間者）的傷害，還會使受獎者更加難堪。

對教師的處罰也同樣有“疊加”。

一位教師在工作中出現了教學事故，經學校研究決定給予其全校通報批評的處分。處分公告貼了，在大會上通報了，按理說，對于該教師不適當行為的處理就應該結束了。但學校領導在各級會議和公開場合經常會以此為例，以警示他人。每當聽到此事，這位老師都如坐針氈;平時工作表現得十分消極頹喪，不時顯現出對抗心理。

教師因一次不適當的行為，要多次接受處理，長期為這一行為承擔責任，這是對教師的過度侵害，會嚴重影響教師的身心健康和工作效率，也必然會影響學校領導與教師之間的和諧關系。因此，在教師管理中要確立“一事不再理”原則，對教師的同一不適當行為，如果學校某管理層已經做出處理，其他管理層和其他成員就不需要再提及此事。

總之，對教師的獎勵可以適度“疊加”，以樹立標本和正氣，但也要防止過度“疊加”，盡量避免優秀者的難堪、不自在，減少對工作努力但尚未成功者的積極性的挫傷。同時，要全力避免對教師懲處的“疊加”，杜絕對教師乃至教育的傷害。

（責任編輯：朱福昌）