國有企業二級公司全面預算編制工作中存在的問題及對策探究

馬靜

【摘要】從2011年到2017年，國家各部委陸續頒布了多個與全面預算管理相關的文件，由此體現了國家對全面預算管理的重視及不斷推動深入的趨勢。一系列的文件和制度均明確了在企業實際開展全面預算管理工作的過程中，首先要做到“理論和實踐相結合”。通過結合企業的實際情況，制定出明確的戰略目標，并深入分析未來政策以及市場的走向，做出一定的預判;然后，根據深入分析研究的結果，制定出具有高度可行性的財務全面預算制度，合理的調配企業所有的財務資源，從而推動企業處于一個良性發展的狀態。預算管理作為一種管理方式，在中央企業已經逐漸形成比較成熟的管理體系。經過近年來全面預算工作的不斷推進，國有企業內部全面預算管理的應用環境得到了良好的發展。雖然全面預算的工作逐年在推進、深入，但是在實際工作中依然存在急待改善的方面。本文在分析國有企業二級公司全面預算編制工作的重要性基礎上，深入探討國有企業二級公司全面預算編制工作現狀和存在的問題，并針對性地提出加強國有企業二級公司全面預算編制工作的對策措施。

【關鍵詞】國有企業;全面預算;預算管理

一、引言

在集團層面，全面預算管理的體系通常比較健全、組織架構清晰。但是作為二級及三級以下的各級公司在組織、審批環節或者制度方面不健全或者執行落實不到位。集團層級雖然組織各級公司參加國資委、集團各層級的預算年度布置會，但是實際制定預算指標與各公司的業態和實際管理情況密切相關，所以各級公司尤其二級公司在預算指標的制定方面起到至關重要的作用。二級企業一方面對預算管理的規劃與計劃功能和控制與監督功能，以及企業全面預算的戰略導向性、過程控制性、融合性、平衡管理性、全變性理解得更深入。另一方面，對本級次及所屬下層級可以獲取更充分的各種信息、對自身優勢、劣勢的分析、對業務經營狀況、人員構成、管理水平更了然于胸。這些要求二級公司預算工作既要具有全局性、宏觀性的特點，又兼具局部性和微觀性的特點。在本層級的全面預算管理工作中則需要具有更高的站位、承擔更多職責。

二、國有企業二級公司全面預算編制工作現狀和存在的問題

（一）國有企業二級公司全面預算編制工作現狀

預算編制是全面預算工作的第一個流程，同時也是一個重要的流程。所以，解決二級公司在預算編制工作方面存在的問題，對集團整體的預算編制工作完成的效果非常必要和重要。

實務中，作為集團公司的二級公司，基本的框架依據集團整體流程，主要根據各公司不同組織架構和人員分配，執行具體相關內容。根據集團統一要求，對相關內容進一步進行分配，保證工作內容更切合經營狀況：同時保證預算編制工作在集團規定時間節點前完成。

本級及所屬下級公司對集團整體的流程抓不住重點，例如在預算模板中哪些數據對應本級公司的哪些業務認知方面存在分歧、自己提供的數據會帶來哪些后果和影響沒有充分的認識;對存在的疑惑往往不與上級公司溝通自行進行判斷：提交時間由于各種原因往往在時間節點最后一刻完成，導致上級公司發現問題時，只能倉促地修改數據，沒有反饋到數據源頭進行再調查、再分析的時間”。

（二）國有企業二級公司全面預算編制工作存在的問題

1.預算各項指標的制定問題

預算管理是企業以戰略目標為導向，國有企業根據國資委每年預算工作布置的方向及預算目標的重點制定本集團的預算指標。例如，2019年國資委的預算重點包括全力做好處僵治困、降杠桿減負債、“兩金”壓降等專項工作、加強資金集中管理，資金集中度要力爭提高到80%以上。這些專項工作要求在編制預算指標時需要重點關注與之相關的，例如“處僵治困”專項費用的預算制定、經營杠桿、財務杠桿的制定、應收與庫存指標的設置是否科學、資金方面的預算是否既符合集團日常管理要求又滿足業務發展的配置。

預算指標設置中存在的問題：公司內部各業務板塊、業務之間互相比較，轉移本部門預算指標完成的壓力：

在第一次預算數據匯總進行反饋后，各單位、各部門在進行預算修改過程中，不可避免的將反饋意見進行橫向交流、溝通。將各單位、部門間的預算目標進行比較，將自身的目標對公司整體的貢獻度進行比對。一方面，在和公司爭取資源分配時成為有利于局部資源獲取的依據：另一方面，在調整本部門的預算時考慮其他部門的預算情況。如果其他部門預算與公司整體預算的比例提升了，本單位、本部門的預算目標相對輕松，后期預算完成面臨的壓力自然也有所降低。對此，應該分析各單位、各部門的人員構成、經營規模、業務性質，使各部門負責人認識到單純地將數據進行比對不全面也不符合管理、經營實際情況。將量化的數據和非量化的數據相結合，將顯性的資源、成本與隱形資源成本進行綜合的分析、比對，幫助各單位、各部門認清自身的優勢、劣勢，優化現有的資源，調整正確的經營方向。在公司、集團整體戰略規劃的引領下，各自為集團、公司做出符合自身特點最大的貢獻。

2.經營預算制定過程中存在的問題

集團的預算工作啟動后要結合本級次行業特點，經營管理實際安排，推進本公司的預算編制工作。公司的預算管理機構一般都會由財務人員、人力資源、生產、銷售、研發人員組成，基本都是由財務部牽頭。

經營預算制定過程一般存在以下幾個方面的問題：

（1）企業內部預算責任單位的局部利益保護思想

下一年預算工作啟動在本年10月份，這個階段，各單位對自己本年度的預算完成情況基本可以預判。所以，在第一次匯總本級預算情況時，那些可以順利完成的，下一年預算指標設置上與本年度保持一致：那些距離本年度預算指標差距過大，完成目標無望的一般按10月份的實現完成情況，設置下一年度的預算指標。同時，這兩種情況下的單位在接下來兩個月的工作努力程度上都會有所松懈。對于可以順利完成預算情況的單位，會保證本年預算完成且不過多超過預算目標，同時為明年的預算完成有所保留：對于完成無望的單位，索性進行放松、休整，把本能體現在本年度的項目延遲到明年，使明年的預算目標設定在低于本年度的水平，從而降低完成的難度。以上兩種做法的目的都是出于本單位、本部門的局部利益考慮。對于這種現象，首先要與部門負責人進行溝通，在思想意識上將整體大局利益和局部利益達到協調統一。其次，結合行業、市場、內外部環境、公司整體戰略發展方向，細化預算各項指標。例如，會展服務行業公司主要以項目預算為核心，一方面需要結合行業報告等資料分析所處行業的發展趨勢，另一方面將年度預算指標細分至具體的項目，甚至將對應的客戶按照行業來源和地域所屬進行細化。從而統攬公司整體預算目標，平衡季度、月度預算。同時綜合分析跨年度的項目經營狀況，科學地進行統籌。此外，還需要考慮預算目標所需人、財、物等資源的配置與實際管理、經營現狀匹配。

（2）預算松弛

各單位初次匯總上報預算目標時，一定存在預算松弛的現象，只不過程度的不同而已。各部門本能降低預算完成風險和難度。要求預算管理工作機構的成員要清晰的了解預算松弛存在的空間在哪里，從而通過反復溝通，將預算松弛的空間進行縮小。另一方面，通過預算目標制定與預算考核相結合，將預算目標與預算完成的偏差率作為考核指標之一。不只是考核預算的實際完成情況，同時考核預算的目標制定情況。第三種對策是設定“三級遞進目標設定”法叫。所謂三級遞進目標設定是指預算目標由底限目標、進取目標和挑戰目標三級遞進部分組成。底限目標是每個單位、部門必須守住的底線，有很強的管理效應，可以保證最低的效益。但是只為了底限目標，一個組織、企業不會取得很大發展。所以，接下來要設置進取目標。進取目標比底限目標高一個層級，制定進取目標是遵守“二八法則”，即讓目標接受者感覺有80%的實現把握，20%的挑戰性。這樣可以保證目標對大多數人的激勵作用。接下來最高層級是挑戰目標。這是激發精英、創造奇跡的目標。挑戰目標有80%的挑戰性、20%的實現把握。這個目標的設定是基于管理心理學效應。群體需要夢想，夢想的實現對群體有持續激勵的作用。既然是夢想，就不可能輕易實現。通過以上三種方法，可以將預算松弛有效地降低。

三、加強國有企業=級公司全面預算編制工作的對策措施

（一）完善財務預算制定

財務預算的編制存在的主要是數據的業務口徑與財務口徑存在的差異需要科學統一的問題。針對此問題，要合理地進行規劃和研究，制定出符合要求的預算編制。業務部門在實際核算業務成本的過程中，有一套自己的核算法則。而該法則和企業財務部門的核算法則不一致就是導致數據的業務口徑與財務口徑存在差異的主要原因。

在實際解決該問題的時候，核心思路為：

（1）將財務和業務的口徑強行對接：主要通過細化企業現行的財務預算編制，使財務口徑和業務口徑強行融合，但是實際落實的難度較大;

（2）管理會計核算：引入管理會計核算編制，實現企業財務口徑和業務口徑的融合。

顯然管理會計核算更加符合企業的實際需求，而在實際開展相應工作的過程中，首先可以通過組織多口徑實現，具體的實施細則為：首先要對整個企業的法人組織以及管理組織進行深入的研究工作，明確地分析出整個企業的法人組織、管理組織結構，然后將法人組織和管理組織進行分化，建立兩個完全獨立的財政預算體系，兩個財政體系的工作互不干擾，從而有效地解決了財務口徑和業務口徑不一致的問題。其次，可以運用分析多口徑解決問題：分析多口徑主要以管理會計核算為核心，所有財政預算以及相應的財政管理分析工作都是圍繞管理會計核算展開的。通過分析多口徑，可以細化企業財政預算工作的細節，進而在解決財務口徑和業務口徑不一致的同時，優化整個財務管理工作的效率。財務賬簿的功能在內部管理分析中將相對弱化，但在對內、對外的風險控制活動中依然具有重要的作用，如針對現金流、應收應付、收付款等方面的預測、控制。除此以外，還可以采取會計體系多口徑的形式解決財務口徑和業務口徑不一致的問題，具體的實施細則為：將管理組織設置為利潤中心，同時為每個利潤中心建立管理會計賬簿。每套管理會計賬簿可設置相應的管理會計核算要素（即商務口徑的科目體系），在此基礎上實現一張單據的同時生成財務賬簿和管理賬簿，滿足對內、對外的分析與報告需求。作為預算牽頭部門的財務人員，建議以財務預算編制為切入點，通過業財融合，分析與業務數據的差異，從財務會計思維向管理會計思維轉換，盡量貼近業務經營源頭，不斷完善、持續提升，制定出更科學、更符合實際的預算。

（二）預算溝通，審批過程

從開始平等的溝通到最后公司高級管理層的強制分配預算目標。年度預算編制到兩上以后的階段，各單位、各部門預算目標自行調整的幅度基本趨于零。每年聽到最多的一句話是“公司要我們預算做到多少？我們直接增加，反正自己再調整也過不了關！”這顯現出大家經過前期多次的反復溝通，在現有的資源配置下，預算目標上升空間確實有限，而且這階段面臨預算提交的時間節點，大家的耐心也基本經受了最大限度的挑戰。最終，只得認領上級管理層分配的目標。這也不失為預算編制過程的一種解決方式。因為各層級管理者考慮的出發點和角度、高度不在一個水平面上，出現上述現象也屬正常。高管層更關注全面預算管理的整體管理效果，把預算做準，完成預算并不是預算管理的實質。作為一種管理方式，主要關注管理的效果。被管理者如果被推動了，而且向預想的方向和位置推動，說明管理發揮了效果。企業的戰略一定離不開市場的競爭力、行業地位的提升，那么預算的激勵作用比預算目標的制定、目標的完成更重要。管理的目的無論預算的目標是超額完成還是無論如何也完不成，企業都是在努力做事，而不是選擇停留、懈怠，激勵大家盡力行事、把好事做足，使管理工作得到美好的結果。由此可見，溝通和審批在加強預算編制工作中是一種常用的有效方式和措施。

（三）上報集團本級公司預算方案

在上報集團本級公司預算方案的環節主要關注的是需要符合預算方案上報前的內部審批流程，例如，是否屬于本公司“三重一大”制度中需要相應決策機構的集體審批、決策。在預算方案全部完成的情況下，內部的審核工作也同時需要完備，這樣才完成了年度預算全部的編制工作。所以，國有企業二級公司在上報集團預算方案前的制度保證是公司本級次最關鍵的一種管控措施！

四、結束語

國有企業二級公司全面預算編制工作的開展能夠切實有效地提高整個企業的運行效率以及財務管理體系的完整性。在實際開展相應全面預算編制工作的過程中，要充分結合企業的特點，制定出具有一定針對性的工作方案，并嚴格審核預算編制工作的結果。二級公司的預算工作機構要克服每年都要進行預算編制的慣性和惰性，在工作中尋求思維創新，確保全面預算工作的質量。在開展工作期間注重對細節的把控，最終有效地推動整個企業的發展。