“看見”的力量：校長的“可見性”領導力①

朱濱 陳學軍

摘要校長“不可見”是不少中小學存在的現象，主要表現為校長在物理上的隱而不現、心理上的見而無痕和行動上的言而不動。校長可見性是一種重要的領導力，其核心意涵可以概括為“曝光度、互動度與行動度”。它傳達的是一種真實、開放、始終如一的品質，呼喚的是“其身正”的垂范型領導。經驗研究表明，校長可見性在影響教師情感、改進學生學習、提升校長自身權威等方面有著積極作用。提升校長可見性，需要從教育行政部門和校長兩個方面入手，做到內外兼修。

關鍵詞校長領導力；可見性；垂范型領導；參照性權力

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2019）08-0027-03

近年來，在一些學校師生見不到校長已經成為常見的現象。對此，有人表示遺憾，覺得非教育教學活動消耗了校長的大量精力，荒廢了他們的業務；有人表示質疑，認為一個校長的根本任務是抓教學質量，那些事務型、公關型的校長是不會有市場的；也有人從另外一層意義上認為看不到校長的影子意味著一種更為積極的領導，強調校長要關注更重要的事，僅僅沖鋒陷陣無法顧及浩繁工作內容的全部。這些不同的態度，與校長“不可見”的多重表現和校長“可見性”（Visibility）的多維意涵有關。多數領導力模型強調“可見性”，如道德領導力（Moral Leadership）的“維持高可見性”、變革型領導力（Transformational Leadership）的“垂范”、仆人式領導力（Servant Leadership）的“可見性”等。我們認為，真正意義上的“看見”是一種力量，“可見性”是一種重要的校長領導力。

一、校長“不可見”的多重表現及其原因

經常不在學校的校長肯定是“不可見”的，但校長身在學校并不意味著就是“可見”的，能夠見到的校長可能只是物理的、言語的可見，而不是真正意義上的看見。校長的“不可見”有著多重表現。

1. 隱而不現：物理的不可見

所謂物理的不可見，就是見不著人。這包括“在外不見人”和“在校不見人”兩種情況。“在外不見人”通常有三種原因。一是身不由己，為外部安排的各種會議、活動所困。二是不得已，為學校發展而協調社會資源。有的學校因上級教育行政部門保障不足而缺乏資源，有的學校想追求進一步發展但資源不足，這些都使得校長經常需要四處“化緣”，游走于政府各部門爭取學校項目經費。三是為個人利益考慮而外出活動。一些校長為了個人晉升、評優評獎到處跑動，還有一些校長偏愛名師身份，經常跑到校外研習交流，棄行政主職于不顧。

“在校不見人”的校長總是待在辦公室里，只有少數學校管理者能常見到他。這些校長不出辦公室門的原因也是多樣的。

一是“不想”。有的校長處于職業發展后期而缺乏工作激情，抑或身體狀況不佳而無心應付，同時也不排除對工作不滿意而有意撂挑子；也有一部分從骨干教師走上行政崗位的校長出于待遇或職業成就感等考慮，不舍學科發展，選擇在辦公室埋頭做學科研究，而做行政上的“甩手掌柜”；還有校長受傳統管理思想局限，刻意保持與師生的距離，認為這樣能夠產生一種神秘感以保證其權威。

二是“不敢”。對于校長而言，出現多的同時也意味著更多的互動，而這可能給他們帶來暴露其自身不足的風險。校長不敢正面應對復雜的情況或問題，這主要與其專業能力基礎有關。譬如：有的校長在教學上沒有深入的研究，就可能回避參加教研組的活動。

三是“不會”。一些校長缺乏技巧，不能合理安排時間、場合廣泛地與學校成員接觸，不擅長借助各種方式實現自己的可見性。這也會導致校長在師生眼中出現的頻次不高，范圍不廣。

2. 見而無痕：心理的不可見

“見而無痕”是指校長雖物理可見，但缺乏與學校成員真誠的互動。這導致學校成員不了解校長的觀念與主張，校長也不能很好地了解學校成員的想法與工作，雖見猶如不見。其原因有四個方面。一是強調監督。校長出現是為了檢查和督促，總是板著臉，讓人難以接近，學校成員避之唯恐不及。二是缺乏參與。校長出現往往是為派任務、提要求、搞活動，教師真正需要時卻找不到他。一些校長也給教師安排了研討活動，卻很少親自參加，使得教師感受不到校長的重視。三是交流不夠。校長很多時候的出現是形式化、儀式性或表面上的。他們很少主動與師生溝通，更少有深入的交流與互動。四是激情不足。這主要指校長不能通過“出現”，充分向師生表達教育理念與學校發展目標。這類校長心中無信念，腳下無方向，他們對所從事的事業缺乏情感投入，缺乏干勁，缺乏走進學校成員的內心并引領他們的能力。

3. 言而不動：行動的不可見

“言而不動”是指校長不能很好地踐行自己向學校成員所傳遞的學校愿景和承諾。他們的可見性停留在口頭上，是一種“失真的”可見。行動的缺乏導致真正意義上的“可見性”的缺乏，使校長不能真正地引領學校成員。行動上的不可見，大致也有三種情況。一是“說而不做”。有的校長愛唱高調，但真到了需要行動的時候卻不見人影。他們只是在一旁鞭策大家前進的管理者，而非加入團隊中一起努力的領導者。二是“說做不一”。有的校長計劃得很好，但做起來就完全變了樣，說一套、做一套。三是“做了不能堅持”。例如：有的校長希望能夠提高學生成績，也制定并實施了一套措施，但在實施過程中沒有堅持下去的動力，使行動難以為繼。

這一系列情況的出現首先與態度有關，用一位教師的話講，“有的校長就是做嘴上的校長，說的比唱的都好聽”；其次與能力有關，包括對情境與問題的判斷不到位，對問題過于樂觀，當然也包括具體情境下的管理能力不足，缺乏諸如規劃統籌、勇敢堅定等領導品質；最后與資源有關，一些校長希望帶領學校實現變革，但囿于資金或師資不足等原因，往往不能很好地實現抱負。

二、校長“可見性”的多維意涵及其作用

1. 曝光度、互動度與行動度：校長“可見性”的三維意涵

相關學者對于“可見性”的理解凸顯出它的三個特征。一是可感性。這首先指個體可以被看到或被觀察的狀態。除這種物理可感性外，借助媒介技術，可見性也能夠跨越具體的時空場所，湯普森將此稱為“媒介化可見性”。[1]相較于傳統的面對面交往，新時期的可感性也有非在場、無限開放的一面。[2]二是雙向性。有學者指出“被觀察”并不是一個被動性的行為，而是一個雙向的過程，看見和被看見同時影響著被觀察者和觀察者。[3] 三是多維性。“雙向性”決定了可見性并不僅僅停留在“物理”層面，還涉及“心理”層面。人們之間進行的交流會產生程度不同的心理可見性，而決定心理可見性的因素是人們在某些具有重要意義的方面達成統一的程度。[4] 有觀點認為，領導者可見性（Leader Visibility）可以定義為領導者與追隨者之間發生的物理性出現（Public Presence）、言語交流（Interactions）和行為（Behavior）。[5]

結合校長不可見的現實表現與可見性的既有研究，我們認為校長“可見性”的意涵可概括為三個維度：曝光度、互動度與行動度。曝光度即校長在現實或虛擬情境中出現在學校成員面前以承擔校長職責的程度。校長可以真實地出現，也可以通過網絡等信息媒介實現一種“虛擬的”媒介化可見。互動度是指校長與學校成員進行交流并就某一事務達成一致意見的程度。例如：關于學校愿景，校長積極地與學校成員溝通，傾聽和采納大家的不同觀點，不武斷、專制地決定學校的發展規劃。行動度是校長愿意帶領學校發展的程度，這是“可見性”真正落地發揮作用的關鍵維度。如校長的行為能夠契合他的話語和信念，持續、一致地兌現自己對整個學校的承諾。

2. 以身作則：校長“可見性”的垂范作用

“可見性”是一種領導力。它呼喚一種校長“其身正”的垂范型領導。積極的可見性本質上傳達的是一種真實（Authentic）、開放（Open）和始終如一的（Consistent）品質。[6] 不少研究揭示了校長可見性的作用。

其一，校長可見性能夠影響教師情感，包括教師對校長的信任和教師士氣。教學領導力模型中提到，可見性會加深教師對校長的信任程度。信任離不開一定的了解與接觸，可見性為此提供了機會。校長經常出現在學校成員的面前，這種主動融入群體的行為拉近了彼此的距離，促進了彼此的了解與接觸。同時，校長的出現對學校成員意味著一種許可，教師的士氣會因此得到提升。一位教師這樣說道：“經常在學校見到校長讓我覺得自己的工作受到重視和支持，他在努力去了解我們的狀況，這起到了很好的激勵作用。”

其二，校長可見性與學生學習成績相關。有學者采用定量方法對過去30年的教育領導文獻進行梳理，歸納出21條與學生成績顯著相關的領導職責，其中包含校長的可見性。[7]另一項較具體的研究也證明，校長可見性的提升能夠明顯降低教室里的紀律問題，并最終推動學生成績的提高。[8]

其三，可見性提升校長的權威。校長在一些合適情境下的可見性，一方面可以使其了解到學校的實際情況與師生需要，另一方面是對“校長”這一身份符號的演繹，既可以對具體的工作產生推動作用，也可以深化個體身份，強化自身的權威。同時，可見性也為校長提供了影響他人的機會，能夠幫助校長獲得影響他人的參照性權力。

三、內外兼修，提升校長的“可見性”領導力

校長的不可見有客觀條件的約束，也有主觀上的故意為之，既與外部力量有關，也與校長自身有關，因此提升校長的“可見性”需要從教育行政部門和校長兩個方面入手，做到內外兼修。

1. 教育行政部門：為校長“可見性”領導賦權增能

就教育行政部門而言，一要減少會議、迎來送往等活動，避免過多的形式性工作占用校長的時間和精力。這就要求教育行政部門樹立服務理念，以減少對校長的外部干預；也意味著教育行政部門應降低日常事務對校長的依賴性，在一些專項事務、上傳下達的會議方面，直接通過職能部門實現對接，由學校指定部門的負責人出席，從而使校長的時間和精力有所集中；教育行政部門還應積極構建學校責任共同體，區分校長責任與學校責任，在校長負責的總原則下，明確具體的責任主體，使校長以外的副校長、中層干部及每一位教師也都能積極承擔相應的領導責任，使得校長的負擔能有所減輕。二要為校長提供資源與指導，幫助校長更好地應對自身能力所不能處理的問題。一方面，教育行政部門應從人事權、財權和教學領導權三方面下放權力，賦予校長更大的治校自主權；另一方面，教育行政部門應開展契合不同發展階段、不同類型學校校長實際需求的培訓，提升校長專業精神，發展校長領導力。

2. 校長：修煉“可見性”領導力

就校長自身而言，一要明確自身使命。校長不能只關心個人利益或自身專業發展，而要以學校發展為重，要有明確的辦學目標，有高度的領導熱情。這種熱情來自堅定的價值立場。[9]它不僅要靠口頭宣傳，還要變成言行一致的領導實踐。

二要提升教學領導能力。這是校長專業信心來源，也是確保“可見”能夠起實際作用的保障。校長要會“教”，要不斷提升自身的教學素養，充實自身的課程知識。校長也要知“學”，要深入課堂與學生活動，了解學生的狀況與需求。校長可以不上課，但必須常聽課。[10]有一些校長堅持每天第一節去聽課，然后再處理其他事務，這種工作方式值得學習。

三要與學校成員保持高質量互動。校長要真正地接觸與了解學校成員，傾聽他們的意見，向他們展現真實的自我，使彼此間的互動更為開放、真實和深入。在具體策略上，校長可通過分布式領導和時間管理策略，提高時間管理的效率。以此為基礎，校長要盡可能地通過會議、聽課、校園巡查等形式，在學校成員面前實現物理可見。此外，校長也可借助微信、QQ等信息工具，在時間緊張的情況下，加強與師生的深度互動。

參考文獻

[1] 羅金成.媒介化可見性：新聞發言人制度起因新解[J].當代傳播，2015，（5）.

[2] 約翰·B·湯姆遜，徐方賦.媒體新視界[J].馬克思主義美學研究，2009，（1）.

[3] Brighenti A.Visibility： A Category for the Social Sciences[J]. Current Sociology，2007，（3）.

[4] 王剛，李景平.獲取生命意義感的基礎：心理可見性[J].理論導刊，2013，（8）.

[5] Tucker B A，Stone A G，Russell R F，et al. The Importance of Leader Visibility in Servant-Leadership[J]. The Journal of Biblical Integration in Business，2000，（1）.

[6] Bowser K.Three Characteristics of Visible Leaders[EB/OL]. （2015-09-21）[2019-07-02].http：//leadershipvoices.com/2015/09/21/threecharacteristics-of-visible-leaders.

[7] Waters T，Marzano R J，Mcnulty B. Balanced Leadership： What 30 years of research tells us about the effect of leadership on student achievement[R]. Aurora，CO：Mid-continent Research for Education and Learning， 2003.

[8] Keesor C A. Administrative Visibility and ItsEffect on Classroom Behavior[J].NASSP Bulletin，2005，（643）.

[9] 陳學軍.真誠領導：做忠實于內在自我的校長[J].中小學管理，2014，（10）.

[10] 褚宏啟，劉景.校長教學領導力的提升—從“大校長”該不該進“小課堂”談開去[J].中小學管理，2010，（3）.

注釋：

① 本文系國家社會科學基金“十三五”規劃2016年度教育學重點課題“義務教育學校辦學標準化建設研究”（課題編號：AHA160006）的研究成果。